Kinh doanh cũng là khoa học quản lý?

Kinh doanh cũng là khoa học quản lý?Sau mười năm làm một doanh nhân, tôi bắt đầu lập trang blog có tên “Những bài học khởi đầu” (StartupLessonsLearned.com). Thông qua blog này, tôi muốn động viên và khuyến khích những doanh nhân khác, giống như tôi, mang bên mình những ý tưởng không chính thống về việc điều hành công ty.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Kinh doanh cũng là khoa học quản lý? Kinh doanh cũng là khoa học quản lý?Sau mười năm làm một doanh nhân, tôi bắt đầu lập trang blog có tên“Những bài học khởi đầu” (StartupLessonsLearned.com). Thông quablog này, tôi muốn động viên và khuyến khích những doanh nhân khác,giống như tôi, mang bên mình những ý tưởng không chính thống về việcđiều hành công ty.Trên hành trình, tôi đã gặp hai bất ngờ thú vị. Những bất ngờ này đưa tôiđến những câu hỏi mà trước đây tôi chưa hề nghĩ tới: liệu có thích hợp khicoi kinh doanh như một ngành khoa học quản trị?Với đa phần chúng ta, cum từ khoa học quản trị gợi đến một hình ảnhtuyệt nhiên không liên quan đến công việc kinh doanh. Dẫn đầu ngành khoahọc quản trị vĩ đại, chủ yếu liên quan đến quản trị tổng quát trong gần hếtthế kỷ 20, phải kể đến những nhà khoa học tên tuổi như Peter Drucker vàAlfred P. Sloan. Với tư cách doanh nhân, tôi nhận ra rằng những hành vithông thường trong quản lý chung thường được áp dụng không thành côngkhi khởi đầu một doanh nghiệp. Áp dụng sai thời điểm là rất nguy hiểm.Những mâu thuẫn như thế này đã xảy ra ở khá nhiều công ty mà tôi đã từnglàm việc. Lần khởi đầu kinh doanh gần đây nhất của tôi là tạo ra một thịtrường mà tại đó khách hàng có thể mua và bán hàng hóa ảo cho thế thân 3Dcủa họ. Như bạn có thể hình dung, tôi đã nghĩ rằng thế nào người ta cũngnghi ngờ khi tôi sử dụng các ý tưởng kỹ thuật đổi mới từ, ví dụ nhé, quânđội Mỹ. Nhưng thật ngạc nhiên: rất nhiều người hiểu rằng: đổi mới cần đượccoi như một nguyên tắc, chứ không chỉ là một chiến thuật.Một vài chiến thuật, như Triển khai liên tiếp, thực sự gây ra rất nhiều tranhcãi, kể cả giữa những người có nền tảng kiến thức giống tôi. Những câu hỏitranh cãi nhất đến từ các doanh nhân khi họ đổ dồn lên tôi một loạt nhữngcâu hỏi liên quan đến lĩnh vực của họ. Một doanh nghiệp phần mềm có sửdụng kỹ thuật này được không? Doanh nghiệp sản xuất phần cứng thì sao?Doanh nghiệp công nghệ sinh học thì thế nào?Trả lời những câu hỏi này đòi hỏi sự hiểu biết cặn kẽ các nguyên tắc củaviệc kinh doanh. Kể từ đó, tôi gọi phương pháp mới này là sự khởi đầu rõràng. Phương pháp này là sự áp dụng tuyệt đối nguyên tắc tinh gọn vào cácvấn đề đổi mới sản xuất.Được truyền cảm hứng từ cuộc cách mạng sản xuất tinh gọn (và những tácphẩm xuất sắc như Tư duy tinh gọn), tôi bắt đầu với câu hỏi cơ bản đầu tiên:khi khởi đầu, những hành vi nào tạo ra giá trị và những hành vi nào là sựthừa thãi lãng phí? Thông thường, tiến độ của những kế hoạch mới được đovà giải trình thông qua các mốc và giới hạn. Khi mà một kế hoạch đi đúnghướng, đúng hạn và đúng ngân sách, trực giác mách bảo chúng ta rằng nóđang được quản lý hiệu quả. Trực giác này đúng là một sai lầm chết người.Hầu hết những doanh nghiệp khởi đầu thất bại là do họ sản xuất ra nhữngthứ không ai muốn. Say mê với những công nghệ mới hay hàng hóa hiện đạitiên tiến, nhiều doanh nhân không tìm ra những khách hàng muốn sản phẩmcủa họ. Những đặc tính mới được thêm vào sản phẩm thực sự là những nỗlực lãng phí, dù vẫn hoàn thành đúng hạn và đúng ngân sách. Nếu khôngkhách hàng nào muốn mua sản phẩm, thì tất cả đặc tính của nó đều vô dụng.Vấn đề này cũng làm điên đầu các nhà đầu tư mạo hiểm và quản lý chung.Bất cứ ai được trao nhiệm vụ tạo ra các siêu đổi mới đều quen với điều này.Nói ngắn gọn, với một đổi mới sai lầm thì dù có điều hành tốt đến đâu cũngkhông thể làm tăng khả năng thành công. Những gì cần thiết, như tôi đãnhận ra, chính là một đinh nghĩa mới về phát triển ngay từ khi bắt đầu hoạtđộng kinh doanh. Một định nghĩa thừa nhận nhiệm vụ chính khi bắt đầuchính là việc vén màn sương mù, tìm ra thứ khách hàng thật sự cần và chấpnhận. Tôi gọi quá trình này là hợp lý hóa quá trình tìm hiểu khách hàng.Vì tìm hiểu là một mục tiêu, những bước tiến của quá trình bắt đầu đòi hỏimột phương pháp quản lý hoàn toàn khác.Chính điều này đã dẫn tôi đến ngạc nhiên thứ hai. Khi tham gia giảng dạy vềsự khởi đầu tinh gọn ở nhiều địa phương, tôi tiếp tục gặp những khán giả kỳlạ. Họ không giống các doanh nhân mà chúng ta hay tưởng tượng. Họ lànhững nhà quản lý chung, làm việc ở những công ty lớn, được giao nhiệmvụ kiến tạo các đổi mới cho sản phẩm. Họ thông minh, đọc nhiều, và hiểuthấu cuốn Giải pháp cho các nhà sáng tạo của Clay Christenson.Chính trị tổ chức của họ xuất sắc: họ biết cách để tạo ra các phòng ban cótính tự quản cao với các báo cáo tài chính lỗ lãi riêng biệt, và đưa các nhómmâu thuẫn tránh xa khỏi rắc rối. Và - bất ngờ lớn nhất của tôi cho đến giờ -họ là những người có tầm nhìn. Giống những nhà sáng lập kinh doanh tôitừng làm việc cùng, họ có thể dự đoán tương lai của ngành họ đang hoạtđộng, sẵn sàng đương đầu với các rủi ro để tìm ra các giải pháp mới sáng tạocho các vấn đề mà công ty họ đang gặp phải.Họ tìm thấy sự giúp đỡ từ khái niệm bắt đầu tinh gọn. Trên thực tế, họ thấyrõ ràng rằng những nguyên tắc này - nhắc lại nhanh, đó là sự tập trung ...