Kinh nghiệm thành công của những doanh nghiệp lớn –phần1

Có rất nhiều công ty gia đình thành công và lọt vào Fortune 500. Tuy nhiên, theo số liệu điều tra, đại đa số (95%) các công ty gia đình đã suy giảm mạnh sau thế hệ thứ ba.Bí quyết của 5% doanh nghiệp thành công còn lại là gì? Câu trả lời là “hệ thống quản trị công ty tốt”.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Kinh nghiệm thành công của những doanh nghiệp lớn –phần1 Kinh nghiệm thành công của nhữngdoanh nghiệp lớn –phần1Có rất nhiều công ty gia đình thành công và lọt vào Fortune500. Tuy nhiên, theo số liệu điều tra, đại đa số (95%) cáccông ty gia đình đã suy giảm mạnh sau thế hệ thứ ba.Bí quyết của 5% doanh nghiệp thành công còn lại là gì? Câu trảlời là “hệ thống quản trị công ty tốt”.Công ty gia đình là công ty trong đó các thành viên trong một giađình nắm mức sở hữu đủ để quyết định cơ cấu thành viên hộiđồng quản trị. Thông thường, ở công ty gia đình, đại diện của giađình sẽ nắm giữ chức vụ Chủ tịch Hội đồng quản trị, Chủ tịch Hộiđồng thành viên hoặc Giám đốc và Tổng giám đốc. Các thànhviên của gia đình vừa là cổ đông, vừa là người quản lý, điều hànhcông ty.Một tỷ lệ lớn các doanh nghiệp tư nhân thành công của Việt Namlà các doanh nghiệp gia đình. Điều này không phải là ngoại lệtrên thế giới. Ở những nền kinh tế đang phát triển, nhiều công tythành công cũng có nguồn gốc từ các doanh nghiệp gia đình,điển hình là Wal-Mart, Bertelsmann và Bombardier ở Bắc Mỹ vàchâu Âu; các “chaebol” ở Hàn Quốc và “grupo” ở châu Mỹ LaTinh.Khi gia đình ông Trần Kim Thành ra định cư ở nước ngoài, để lạicơ sở buôn bán bánh kẹo Đô Thành, ông và em trai là Trần LệNguyên, mỗi người có một tiệm bánh đã góp lại lập ra Công tyTNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô.Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công ty chuyển sang hình thứccông ty cổ phần do ông Trần Kim Thành là Chủ tịch Hội ồng quảntrị, em trai ông là Phó Chủ tịch thường trực Hội đồng quản trịkiêm Tổng giám đốc. Năm 2007, doanh thu của Kinh Đô đạt 1238tỷ đồng.Ưu điểm về mặt quản trị của các công ty gia đình- Vì quyền sở hữu nằm trong tay một hoặc một vài thành viêntrong gia đình, nên công ty gia đình có xu hướng cá nhân hoá,thống nhất quyền lực vào tay người chủ gia đình. Quyền lực nàycho phép công ty gia đình có thể thực thi một tầm nhìn dài hạn,tập trung đầu tư tạo ra những ưu thế cạnh tranh dài hạn mànhững công ty chỉ chạy theo kết quả ngắn hạn trên thị trườngchứng khoán không thể đạt được. Các công ty gia đình có thể xây dựng một chiến lược phát triển độc đáo, không theo cách tư duy tầm thường- Giám sát, kiểm soát nội bộ không chỉ thông qua cơ chế quyềnsở hữu, mà còn thông qua hàng loạt các quy tắc xã hội khác,nhất là huyết thống, truyền thống, quan niệm về trật tự gia đình,dòng họ... Quản trị công ty gia đình tạo thuận lợi cho việc raquyết định, làm giảm chi phí quản lý, tập trung vào phối hợp giữacác bộ phận trong hệ thống.- Các công ty gia đình có thể xây dựng một chiến lược phát triểnđộc đáo, không theo cách tư duy tầm thường; nhanh chóng vượtqua những đối kháng của quản trị công ty thông thường do khôngphải phải lo thiết lập các ranh giới và phân chia quyền ra quyếtđịnh.- Các công ty gia đình thường có xu hướng tiết kiệm và cẩn trọngtrong chi tiêu. Sự thống nhất giữa quyền sở hữu và quyền quản lýlàm giảm nhẹ quy mô và mức độ của vấn đề đại đại diện.Tóm lại, điểm mạnh của công ty gia đình là quan hệ “hợp tác”giữa các thành viên chủ chốt. Tuy nhiên, khi quyền sở hữu côngty gia đình được truyền lại qua các thế hệ sau, những người thừakế phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ “đốitác”.Họ phải cùng nhau quyết định cách thức quản trị và điều hànhcông ty như tài sản chung. Và đó là lúc các vấn đề quản trị côngty nảy sinh. Đại đa số các công ty gia đình sẽ thất bại trong việcgiải quyết vấn đề quản trị này.Công ty gia đình – Khó có thể phát triển vượt qua thế hệ thứ3?Nhưng những công ty gia đình phải đối mặt với một thực tế hếtsức không vui, đó là số liệu thống kê cho thấy tỷ lệ thành công dàihạn của các công ty gia đình là rất thấp. Theo điều tra củaMcKinsey, chỉ có 5% các doanh nghiệp gia đình quy mô lớn tiếptục phát triển tốt sau thế hệ thứ ba.Hầu hết các công ty gia đình bắt đầu với một người đặt nền móng- sáng lập kiêm luôn việc quản trị, là chủ sở hữu toàn quyền và làngười điều hành doanh nghiệp. Sáng lập viên của công ty giađình thường giữ toàn quyền ra quyết định mọi vấn đề của côngty.Nhìn chung, khi một công ty gia đình thành công rơi vào quyềnkiểm soát của con cháu của người sáng lập công ty thì cũng làlúc công ty gia đình đi xuống. Tới thời điểm thế hệ thứ ba tiếpquản công ty, bối cảnh doanh nghiệp đã được đặt sẵn cho nhữngvụ cãi lộn giữa các thành viên trong gia đình. Thay vì tập trungvào điều hành doanh nghiệp, họ sẽ tranh giành các phần chia lợinhuận và các vị trí của ban lãnh đạo công ty.Mặt khác, các công ty gia đình do số ít người kiểm soát, khôngphải chịu sức ép từ bên ngoài và thiếu cơ chế phản biện hợp lýcó nguy cơ trì trệ về mặt tổ chức, nguy cơ đưa ra chiến lược kinhdoanh không phù hợp thực tiễn thị trường. Một công ty gia đìnhphát triển sẽ ngày càng trở nên phức tạp, đòi hỏi phải có cơ cấutổ chức và quản trị chuẩn ...