Làm sao giữ được người tài???

Đừng nên chờ sự may mắn. Một chủ doanh nghiệp tâm sự: “Đến bây giờ tôi mới thấy cậu trưởng phòng tôi vừa đề bạt không say mê công việc như cậu ta nói lúc ban đầu mà chính xác là cậu ta đam mê quyền lực. Và tôi đang phải trả giá cho việc ủy quyền quá đà của mình”. Quả thực, bất kỳ một nhà quản lý hay lãnh đạo nào cũng đều có niềm đam mê quyền lực; nếu không có nó, có lẽ người ta đã không phấn đấu vào các vị trí quản lý...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Làm sao giữ được người tài??? Làm sao giữ được người tài??? Đừng nên chờ sự may mắn. Một chủ doanh nghiệp tâm sự: “Đến bây giờ tôi mới thấy cậu trưởng phòngtôi vừa đề bạt không say mê công việc như cậu ta nói lúc ban đầu mà chính xác làcậu ta đam mê quyền lực. Và tôi đang phải trả giá cho việc ủy quyền quá đà củamình”. Quả thực, bất kỳ một nhà quản lý hay lãnh đạo nào cũng đều có niềm đammê quyền lực; nếu không có nó, có lẽ người ta đã không phấn đấu vào các vị tríquản lý nhiều đến như vậy. Cứ nhìn số lượng sinh viên khoa quản trị kinh doanhhay số lượng các lớp “dạy làm sếp” mở ra nhan nhản cũng đủ để đánh giá. Tuyvậy, đối với một người quản lý thực thụ, yếu tố đầu tiên là phải đam mê và yêuthích công việc quản lý con người; quyền lực sẽ là hệ quả tất yếu của việc thựchiện tốt công việc quản lý. Hầu hết những nhà quản trị thành công đều đi theo conđường này; còn ngược lại, e rằng cũng chỉ là các nhà quản trị nửa vời mà thôi. Quay trở lại chuyện của chủ doanh nghiệp nọ. Khi doanh nghiệp phát triển,quy mô lớn dần, chủ doanh nghiệp bắt đầu tuyển dụng hoặc đề bạt nhân sự vào cácvị trí quản lý trung gian nhằm san sẻ bớt việc cho mình. Và mọi việc rắc rối bắtđầu nảy sinh từ đây. Thường công tác chuẩn bị nhân sự ở các công ty nhỏ và vừa Việt Nam íttheo kịp sự phát triển của chính doanh nghiệp. Chúng ta chưa đủ kinh nghiệmcũng như điều kiện để “ươm giống” cũng như thu hút người đúng tầm cần thiết. Vìthế, phần nhiều các giám đốc thường chọn con đường tự đào tạo hoặc các ứng viêncó tiềm năng. Thế nhưng có tiềm năng hay có thể phát triển cũng cần có thời giannhất định để kèm cặp và thử sức. Nhưng do sức ép công việc và sự quá tải của bảnthân muốn giao xong cho “rảnh nợ” nên đôi lúc cũng đành chặc lưỡi mà quyết đạivà trông chờ vào hai chữ “may mắn”. Trong thực tế cũng có thể có đôi ba lần maymắn, nhưng không phải là luôn luôn. May mắn chỉ xảy ra khi người được đề bạtcó đầy đủ năng lực và tố chất cho vị trí đó. Các công ty Việt Nam thường hay than phiền về việc đào tạo nhân sự.Tuyển dụng đã khó, đào tạo cũng rất tốn công và cả tiền bạc. Rồi đào tạo xong,chắc gì giữ được nhân viên. Cái vòng luẩn quẩn này có thể xoay vòng mãi. Thửnhìn các công ty nước ngoài, họ cũng tốn rất nhiều công sức và tiền bạc trongcông tác tuyển dụng và đào tạo. Các giám đốc nước ngoài luôn coi trọng và dànhthời gian cho công việc này. Có giám đốc, khi thuyết phục người đầu quân chomình, đích thân năm lần bảy lượt tự lái xe mời đi ăn nói chuyện… ngay cả khingười kia đã từ chối. Vấn đề ở đây có lẽ do chính bản thân các giám đốc Việt Namchưa có sự quan tâm đúng mức đến vấn đề nhân sự. Nhiều người gần như khoántrắng cho trưởng phòng nhân sự. Áp lực kinh doanh, cạnh tranh đã lấy mất quánhiều thời gian và tâm trí của chủ doanh nghiệp. Thế nhưng, ở các doanh nghiệpthành công vẫn cần có sự tham gia của lãnh đạo cao nhất trong vấn đề nhân sự,đừng quá ỷ lại vào các hệ thống thang điểm đánh giá tưởng như rất khoa học vàchính xác. Việc giao quyền quá năng lực cho người được ủy quyền đôi khi gây ranhững tác hại rất lớn. Nó không chỉ gây ức chế đối với bộ phận dưới quyền màcòn gây khó chịu cho cả những bộ phận tương tác ngang. Kết quả là công việckhông chạy, sai sót xảy ra thường hơn và có khi còn tổn thất cả về con người. Cấpdưới không phục, bất mãn ra đi đã đành. Rồi người mà chúng ta chọn lọc, gửi gắm- đa phần là những người giỏi, có năng lực nhất định - khi không thành công ở vịtrí này, chắc chắn họ cũng sẽ ra đi. Để khắc phục những vấn đề trên, các giám đốc phải luôn coi trọng công tácđào tạo và bồi dưỡng nhân sự. Công tác nhân sự phải được định hướng song songvới chiến lược phát triển công ty. Chắc chắn trong quá trình phát triển sẽ cần đếnngoại lực. Nhưng không vì thế mà lơ là công tác đào tạo nội bộ. Vì người mới đếncũng cần phải có một bộ máy đủ tầm để kết hợp và cộng hưởng. Một điều cần lưuý nữa, đó là sự kết hợp giữa đào tạo bên ngoài và đào tạo trong công việc. Cần kếthợp cả hai loại hình này, kết hợp giữa kiến thức lý thuyết và thực tiễn. Coi nhẹmột trong hai đều là khiếm khuyết. Ngoài ra, công tác đãi ngộ để thu hút và giữnhân tài luôn phải được coi trọng và cập nhật. Cập nhật là để biết mọi người cần gìbởi theo thời gian, những nhu cầu có thể thay đổi theo sự phát triển chung của xãhội. Có thể 4-5 năm về trước, tiền thưởng vào các dịp lễ là rất quan trọng; còn bâygiờ, người ta lại đánh giá cao việc được bảo hiểm toàn phần về y tế chẳng hạn.Trước đây, để giữ chân nhân viên, giám đốc thường chỉ dùng biện pháp nânglương, thăng chức; nhưng ngày nay, để giữ chân một nhân viên giỏi có doanhnghiệp không chỉ nâng lương mà còn sẵn sàng tài trợ 50% học phí cao học quốctế… Cho dù khoa học đã phát triển vượt bậc, các máy điện toán thế hệ mới vớihàng tỉ phép tính trong một giây ra đời, nhưng con người vẫn là tài sản quý ...