Làm thế nào để nhân viên cộng tác lâu dài với công ty?

Nếu tính đến năng xuất thất thoát, chi phi tuyển dụng, thời gian và giảm hiệu suất trong quá trình thuyên chuyển thì chí phí cho thay thế nhân viên chiếm từ 40% đến 100% lương hàng năm của một nhân viên.Ngày càng có nhiều nhân viên cảm thấy mệt mỏi trong thị trường lao động đầy căng thẳng và những công ty muốn giữ nhân viên của mình lại đều nhận thấy rằng vấn đề quan trọng ở đây không phải là lương bổng, tiền trợ cấp hay những đặc quyền mà là đặc trưng mối quan hệ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Làm thế nào để nhân viên cộng tác lâu dài với công ty? Làm thế nào để nhân viên cộng tác lâu dài với công ty? Nếu tính đến năng xuất thất thoát, chi phi tuyển dụng, thời gian vàgiảm hiệu suất trong quá trình thuyên chuyển thì chí phí cho thay thế nhânviên chiếm từ 40% đến 100% lương hàng năm của một nhân viên. Ngày càng có nhiều nhân viên cảm thấy mệt mỏi trong thị trường lao độngđầy căng thẳng và những công ty muốn giữ nhân viên của mình lại đều nhận thấyrằng vấn đề quan trọng ở đây không phải là lương bổng, tiền trợ cấp hay nhữngđặc quyền mà là đặc trưng mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau và với ngườitrực tiếp quản lý. Điều đáng lưu ý là chính nhân viên từ chối làm việc với nhàquản lý chứ không phải công ty. Bài học thứ nhất: Quyền sở hữu và quản lý Công ty ô tô Ford tiến hành cách mạng hóa dây chuyền lắp ráp ở nhà máyEdison, New Jersey bằng cách mạnh dạn ứng dụng phương pháp mới và lắp đặt hệthống nút bấm để nhân viên có thể dừng dây chuyền. Đặc biệt họ có thể dễ dàngdừng 20 đến 30 lần 1 ngày nhưng mối lần chỉ dừng trong khoảng 10 giây. Chấtlượng cải tiến vì nhân viên có quyền sở hữu sản phẩm và số lượng ô tô yêu cầu táisản xuất sau khi họ hoàn thành dây chuyền lên tới 97%, những khiếu nại củakhách hàng về trang thiết bị tiện nghi đã giảm nhiều. Tom Peters, thành viên củanhóm Say mê sự hoàn hảo khẳng định sự thay đổi trong quan điểm đồng nghĩa vớithay đổi trong số lượng. Một chuyên gia về dây chuyền cho rằng: “Điều đó giốngnhư họ mở cửa cho chúng ta dễ thở hơn, họ không phải là những nhà giám sát màlà những nhà cố vấn”. Bài học thứ hai: Giá trị của việc được công nhận Marcus Buckingham và Curt Coffman của công ty Gallup đã phỏng vấnhơn 1 triệu nhân viên với cùng 12 câu hỏi đại loại như: - Trong 7 ngày vừa qua tôi được công nhân và khen ngợi vì đã làm việc tốtphải không? - Có phải mục tiêu của công ty tôi làm chính tôi cảm thấy công việc củamình thật sự quan trọng? - Liệu người giám sát hoặc cộng sự ở công ty có quan tâm và coi tôi nhưmột cá thể riêng biệt? Bạn có thể tham khảo 12 câu hỏi cùng kết quả nghiên cứu của họ trongcuốn “Phá vỡ mọi quy tắc: các phương pháp làm việc khác nhau của các nhà quảnlý hàng đầu thế giới” – tác giả Simon và Schuster xuất bản năm 1999. Công ty nàyđã giữ lại hơn 1000 nhân viên có câu trả lời thẳng thắn, rõ ràng. Bài học thứ ba: Hãy tin tưởng nhân viên của mình Ban đầu khi hạm trưởng Micheal Abrshoff hạ lệnh tỷ lệ ghi nhớ mệnh lệnhcủa binh sĩ hải quan là 18% sau 2 năm tỉ lệ ấy tăng lên 99%. Bằng cách nào ônglập được trật tự trên tàu? Ông tâm sự: “ Ngay sau khi hạ lệnh tôi nhận ra rằng cácbinh sĩ trẻ trên tàu rất thông minh, tài năng và tôi biết công việc của mình cần phảibiết lắng nghe, chọn lọc những ý tưởng giúp ích cho công việc. Điều quan trọng 1hạm trưởng cấn phải làm là nhìn tàu của mình dưới con mắt của binh sĩ. Bài học thứ tư: Đưa ra ý kiến phản hồi Bạn đã từng quản lý một đội bóng hay một liên đoàn chưa? Khi nào thì bạnđưa ra những ý kiến phản hồi? Bạn có muốn phát biểu trong một buổi tiệc lớn,buổi khen thưởng về phương pháp làm việc hay những dự định đóng góp pháttriển đội của các thành viên? Tôi hy vọng là không nhưng hiện nay các nhà quản lý thường đợi đến cácbuổi họp điểm lại kết quả công việc mới đưa ra ý kiến phản hồi. Nhân viên luônmuốn nhận được những ý kiến phản hồi đóng góp từ Sếp thường xuyên và kịpthời, để họ có thể biết và sửa để hoàn thành công việc tốt hơn, hơn là những buổihọp điểm lại công việc mỗi năm chỉ có 1 hoặc 2 lần. Hãy thường xuyên góp ý kiếngiúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.