Lãnh đạo - người xây dựng khả năng

Hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe cho rằng, một nhà lãnh đạo cấp cao là người có thể xây dựng khả năng thay đổi ở mọi cấp độ, từ cấp độ quản lý tới nhân viên bình thường. Đó là nội dung chủ đạo của bài viết dưới đây.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo - người xây dựng khả năngLãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần1)Hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe cho rằng, một nhà lãnh đạo cấpcao là người có thể xây dựng khả năng thay đổi ở mọi cấp độ, từ cấp độ quản lý tớinhân viên bình thường. Đó là nội dung chủ đạo của bài viết dưới đây. Tác giả Ronald N. Ashkenas - Robert H. Schaffe Điều gì phân biệt các nhà lãnh đạo cấp cao - những người thành công trong việc hướng đến cácthay đổi ở tổ chức với những người vật lộn để vượt ra khỏi bánh răng đầu tiên? Kinh nghiệmcủa chúng tôi đã thuyết phục chúng tôi rằng, nhân tố chính là khả năng tạo ra khả năng thayđổi ở mọi cấp độ. Điều đó có nghĩa là khuyến khích hàng trăm và hàng ngàn người - từ quản lýcấp cao tới những người bình thường - đóng các vai trò hiệu quả trong việc điều chỉnh quy trìnhlàm việc và biểu hiện tổ chức. Dù một chiến lược mới có sáng sủa và hệ thống thông tin mới cóuy quyền như thế nào đi nữa, sự tiến bộ chính luôn luôn phụ thuộc vào những người không chỉđi theo hướng dẫn mà còn biết điều chỉnh một cách sáng tạo các hoạt động của họ để có đượccác cách làm việc mới.Thử xem xét tình huống này: Ban quản lý cấp cao của một công ty sản xuất lớn quyết định tổchức lại thành ba nhóm sản xuất, mỗi nhóm nhằm vào một thị trường khách hàng. Ban quản lýcấp cao thực sự thành công trong việc đặt các bộ phận vào đúng vị trí. Cùng với việc các hệthống chính và các thay đổi cấu trúc đã giành được, nhiều thay đổi chi tiết với công việc củamỗi người phải được người đó chỉ ra - trong khi những người khác cũng cố gắng để chỉ ra côngviệc của họ.Ví dụ, ở Order Entry, hệ thống tổng thể chính và các thay đổi quy trình đã được giới thiệu.Nhưng mọi ngày, những người bán hàng, những người gác cổng, nhà sản xuất, nhân viên, kỹsư và kế toán đối mặt với hàng ngàn hành động mà không có hướng dẫn chi tiết. Mọi người bịbỏ mặc với các phương tiện riêng của họ để làm việc với hàng ngàn chi tiết của việc tái tạo lạicông việc và chắc chắn rằng chúng khớp với công việc của những người khác.Trong tổ chức này cũng như trong hầu hết các tổ chức, có một thực tế là mức độ những ngườibình thường đã giới hạn khả năng để thực thi những thay đổi như vậy - không phải vì mọingười kháng cự với các cách làm việc mới, mà bởi vì họ không biết cách thay đổi công việc đểhoà hợp với những người khác. Nó sẽ giống như một đơn thuốc cho thất bại.Do đó, cho dù toàn bộ quy trình thay đổi trong trường hợp này được thiết kế tốt, nhu cầu màhàng trăm người ở mức độ bình thường tái lập lại công việc riêng của họ một cách nghiêm túcđã xói mòn thành công của nó.Các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng khả năng nhận ra rằng, những mục tiêu cao ngất, nhữnghướng đi mới, những hệ thống đắt đỏ và những chiến lược nhìn xa trông rộng chẳng có nghĩagì trừ khi hàng chục, hàng trăm hoặc hàng ngàn người có khả năng để tạo ra các phán đoánsáng tạo trong cách họ làm việc, ngày này qua ngày khác, kể cả công việc của họ và củanhững người khác. Kiểu lãnh đạo nào nâng cao khả năng thay đổi này ở mức độ bình thường?Từ kinh nghiệm của chúng tôi với nhiều nhà lãnh đạo xây dựng khả năng, chúng tôi đã quansát các hành động cụ thể mà ăn sâu vào cách họ làm việc.1. Họ hình thành các thử thách công việc như những cơ hội phát triểnNhững nhà lãnh đạo xây dựng khả năng nhận ra rằng giành được các tiến bộ công việc chínhvà phát triển khả năng thay đổi là các hoạt động cần tiến hành song song. Giống như với trượttuyết, mọi người học điều này bằng việc thực hành nó. Những hiểu biết có tính chất lí thuyết sẽchẳng có ý nghĩa gì cho đến khi bạn buộc vào ván và thực sự lao xuống đồi. Những người xâydựng khả năng vạch ra hiểu biết này và xem mỗi thử thách công việc như một cơ hội để chắcchắn rằng nhân viên của họ phát triển khả năng thay đổi.Họ biết rằng dọc con đường sẽ có những trở ngại, và rằng nhân viên của họ cần học cách tạora các phán đoán. Bằng việc giúp họ học cách tạo ra các phán đoán này, các nhà lãnh đạophát triển khả năng và sự tự tin của nhân viên để đối mặt với các thách thức thậm chí còn khókhăn hơn - lần này qua lần khác. Những người xây dựng khả năng là những người luôn rõ ràngvề mối quan hệ giữa thành tích và phát triển, và họ hình thành câu trả lời cho các vấn đề.Do đó, khi giải quyết các thách thức công việc mới, những người xây dựng khả năng gắn kếtnhiều người rộng và gắn kết họ vào việc suy nghĩ về việc phải làm. Họ thử thách nhóm để tìmcác giải pháp, hơn là đưa cho họ giải pháp. Và sau đó, họ từng bước tiến xa hơn - vượt qua sựgiới thiệu - và tạo cho mọi người cơ hội để đặt giải pháp của họ vào cuộc kiểm tra. Và họ chắcchắn rằng mọi người đang học từ kinh nghiệm, không chỉ được liên quan đến.Ví dụ, vài năm trước, khi Emil Frankel trở thành chuyên viên cố vấn về giao thông cho bangConnecticut, ông đã đối mặt với thách thức của việc giảm c ...