Lãnh đạo…sếp

Thông thường, các nhà quản trị nhân sự nghĩ đến chuyện trị nhân viên hơn là trị... cấp trên của mình. Thế nhưng, một trong những yếu tố làm nên thành công của một nhà lãnh đạo là lãnh đạo chính… người lãnh đạo của mình.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo…sếp Lãnh đạo…sếpThông thường, các nhà quản trị nhân sự nghĩ đến chuyện trịnhân viên hơn là trị... cấp trên của mình. Thế nhưng, một trongnhững yếu tố làm nên thành công của một nhà lãnh đạo là lãnhđạo chính… người lãnh đạo của mình.Nguyên nhân là vì nếu chỉ quản lý tốt nhân viên cấp dưới nhưnglại thiếu thuyết phục đối với cấp trên thì khó mà vận hành đượccông việc chung theo đúng hướng đi và kết quả như mong muốn.Tầng lớp lãnh đạo cao cấp trong doanh nghiệp có thẩm quyền đểra những quyết định có ảnh hưởng đến công việc của những nhàquản trị trung cấp, cũng như những nhân sự cấp thấp hơn, nhưvề: nguồn lực, chỉ tiêu, điều kiện và cách thức làm việc…Vì thế, vai trò của nhà quản trị giống như người không chỉ là gắngsức đào giếng cho đến khi đủ sâu để lộ mạch nước ngầm, màcòn cần biết dẫn nước vào chỗ trũng. Đó là biết tận dụng cácnguồn lực, kể cả nguồn lực từ giới chủ, cấp trên của mình phụcvụ cho công việc chung. Do đó, sẽ là một lợi thế của nhà quản trịnếu biết nắm bắt được đâu là “tài sản” mà giới quản lý có, chẳnghạn mối quan hệ, kiến thức, kinh nghiệm, tài liệu và cả quyền lựcvề tài chính nhân sự… để có thể tận dụng. Nói cách khác, cấptrên là một nguồn vốn quý đáng để khai thác. Không cần thiết đểmột nhân sự nòng cốt như một nhà quản trị cấp trung phải tựchứng tỏ mình bằng cách thiết lập lại từ đầu công việc mà khôngquan tâm đến việc kế thừa hay tìm cách khai thác những nguồnlực sẵn có.Mặt khác, mỗi một cá thể phải chịu nhiều ảnh hưởng khác nhautừ các mối tương quan nên dễ có cách nhìn khác nhau về mộtvấn đề. Chẳng hạn, chủ doanh nghiệp luôn phải chịu các áp lựcvề doanh số, lợi nhuận, điều kiện tài chính. Ở cương vị của mình,họ có thể không nắm được nhiều hiểu biết về những công việc cụthể hay tình hình cập nhật của lĩnh vực của nhà quản trị cấp trungđảm trách. Vì thế, nếu chỉ đem góc nhìn của giới chủ áp đặt lênhoạt động của bộ phận thì có thể nhà quản trị sẽ đem đến chonhân viên những trở lực khó khăn qua. Đó có thể là những chỉtiêu không hợp lý so với điều kiện làm việc hoặc những phươngpháp làm việc chưa được chuẩn xác, hay những yêu cầu khôngthỏa đáng. Dĩ nhiên, giới chủ hay lãnh đạo không phải là đốitượng dưới quyền để nhà quản trị cấp trung chỉ đạo ngược,nhưng họ có quyền đánh giá quyết định của giới lãnh đạo đúnghay sai và hợp tác đối với cấp dưới thuộc quyền để hoàn thànhcho được những đòi hỏi của cấp trên.Để thực hiện công việc, mọt người hoạch định và triển khai chitiết một kế hoạch phải căn cứ vào một trong hai cơ sở hoặc theoyêu cầu về đích đến của giới chủ (tạm gọi là T1) mà nhà quản lýcấp trung tính toán điều kiện cần thiết và đòi hỏi giới chủ đáp ứng(tạm gọi là R1), hoặc căn cứ theo tình hình nguồn lực hiện (tạmgọi R2). Một cách vắn tắt, hai mệnh đề khả thi là “R2 dẫn đến T1”hoặc “R2 dẫn đến T2”. Trong khi đó, giới chủ thường có xuhướng đòi hỏi nhân viên đáp ứng T1 chỉ với R2, tức là “R2 dẫnđến T1” và thường là giá trị R2 nhỏ hơn R1, T1 lớn hơn T2.Trong những trường hợp này, cuộc đấu tranh giữa những nhàquản trị cấp trung với cấp cao hơn sẽ kết thúc tốt đẹp nếu hai bênthống nhất được rằng các giá trị R2 tối thiểu phải càng gần bằngR1 càng tốt, T2 tối đa bằng T1, để một trong hai mệnh đề trên làkhả thi. Bằng không, nhà quản lý cấp trung gian có “cơ hội” gắnghép một tiêu chí không khả thi trong công việc của nhân viên vìchịu sức ép từ giới chủ hay lãnh đạo cao hơn. Hai câu hỏi cơbản nhất cần đặt ra đối với cấp trên là họ muốn gì và họ có gì.Giải quyết được vấn đề này, công việc sẽ xuôi chèo mát mái.