lỗi giao tiếp phổ biến của các nhà kinh doanh

Trong lúc trò chuyện, đôi khi, bạn buộc phải giữ bí mật với một số chuyện nhưng hãy cẩn trọng về cách giữ bí mật. Nếu để người khác nhận thấy bạn đang nói dối thì chắc chắn bạn sẽ không còn cơ hội thứ hai để lấy lại niềm tin nơi họ.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
lỗi giao tiếp phổ biến của các nhà kinh doanhlỗi giao tiếp phổ biến của các nhà kinhdoanhTrong lúc trò chuyện, đôi khi, bạn buộc phải giữ bí mật vớimột số chuyện nhưng hãy cẩn trọng về cách giữ bí mật. Nếuđể người khác nhận thấy bạn đang nói dối thì chắc chắn bạnsẽ không còn cơ hội thứ hai để lấy lại niềm tin nơi họ.1. Đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi trước khi thực hiệncông tác tư tưởngBất kỳ khi nào đưa ra các quyết định có nguy cơ gây tranh cãi,bạn đều không tránh khỏi những lời xì xào, lo lắng thậm chíchống đối từ nội bộ tổ chức của mình. Chính vì vậy, thay vì nhanhchóng đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi với toàn bộ nhóm, bạnhãy thử chỉ đề cập vấn đề với từng người một. Từ đó, bạn sẽ biếtai phản đối và vì sao họ phản đối.Thông thường, các quyết định mang tính cải tổ như: tái cơ cấu,thay đổi mục tiêu và quyết định đề bạt các vị trí chủ chốt bao giờcũng gặp nhiều sóng gió hơn cả. Chúng làm xáo trộn tổ chức, màsự xáo trộn tất yếu dẫn đến lo lắng.Để dập tắt mọi mối nghi ngạitrong tổ chức, sao bạn không thử trò chuyện cởi mở cùng mộtngười khác.Bạn cần hiểu rằng vấn đề mấu chốt chính là: Cuộc cải tổ này đòihỏi tổ chức của bạn phải thực hiện những điều khác biệt và điềunày không khỏi khiến mọi người e sợ”. Khi đã gọi tên được vấnđề rồi, bạn sẽ tìm ra cách giải quyết trúng vấn đề nếu đặt ra chomình ba câu hỏi:- Liệu người khác có băn khoăn về tương lai? Vậy hãy chia sẻvới họ cách gỡ rối.- Liệu việc tái cơ cấu có làm nguy hại đến dự án nào đó không?Hãy chia sẻ những kế hoạch để giúp nó đứng vững.- Hãy bộc lộ rằng bạn đã hiểu rõ kế hoạch, luôn ghi nhớ rằng bạncó thể bộc lộ cảm xúc qua cử chỉ tốt hơn qua lời nói. Phải đảmbảo rằng những gì bạn bộc lộ thể hiện mối bận tâm và sự cảmthông.2. Nói dốiTrong lúc trò chuyện, đôi khi, bạn buộc phải giữ bí mật với một sốchuyện nhưng hãy cẩn trọng về cách giữ bí mật. Nếu để ngườikhác nhận thấy bạn đang nói dối thì chắc chắn bạn sẽ không còncơ hội thứ hai để lấy lại niềm tin nơi họ.Khi được hỏi về những vấn đề tối mật hoặc nhạy cảm, thay vì nóidối, tại sao bạn không thử nói “thực lòng xin lỗi nhưng hiện giờ tôikhông được phép bình luận về vấn đề này” hay “lúc này, tôi chưathể trả lời bạn đầy đủ về vấn đề này”. Tôn chỉ này phải đặc biệtnhất quán.Warren Buffet không bao giờ bàn luận về các khoản đầu tư củamình thậm chí với cả các cổ đông. Kết quả là, sự im lặng của ôngđối với một thương vụ cụ thể nào đó đã giúp ông giữ bí mật đếnthời điểm cuối cùng.3. Quên đi tầm ảnh hưởng của quyền lựcỞ cương vị lãnh đạo, tôi dám chắc đã nhiều lần bạn chỉ thực sựbiết đến tính nghiêm trọng của vấn đề khi sự đã rồi. Càng ở vị trícao thì bạn càng ít có cơ hội được lắng nghe những lời chân thựcvề sự nghiêm trọng của vấn đề.Lẽ thường tình: trước khi báo cáo cấp trên về một rắc rối xảyđến, cấp dưới thường cố ý làm nhẹ đi tính nghiêm trọng của vấnđề. Để biết được những đánh giá chân thực, bạn phải tích cựctìm ra tin xấu. Đón nhận nó. Và khi nó xảy đến, hãy tỏ rõ thiện chícủa bạn.Ngược lại, các thông điệp lại thường được thổi phồng khi nóđược truyền từ cấp trên xuống cấp dưới. Nếu bạn trông có vẻkhó nhọc trong suốt buổi thuyết trình thì mọi người sẽ ngầm hiểubạn ghét buổi thuyết trình này (hay thậm chí tệ hơn là không ưagì người diễn thuyết). Khi bạn mắc lỗi thì không cấp dưới nàodám bắt lỗi bạn trong khi những lời nói bông đùa của bạn đôi khilại khiến họ phải nghĩ ngợi nhiều điều.Giả dụ, giám đốc điều hành nói bâng quơ, “nếu chủ nhật khôngđến đây thì thứ hai cậu đến cũng chẳng sao”. Câu nói bông đùanày khiến cấp dưới của anh ta bối rối. Họ nói “rõ ràng, ông ấyđang nói đùa, nhưng mà, cũng chẳng dám chắc…”Để tránh khỏi trường hợp này, bạn chỉ nên dùng câu chữ đơngiản, rõ ràng không ẩn ý. Chẳng hạn, hãy kết thúc cuộc họp bằngviệc tóm tắt lại toàn bộ những gì sẽ phải làm: “Cảm ơn Chris, tôiđánh giá cao những phân tích của cậu. Theo đó, tình hình bánquả đang có vấn đề. Thứ tư này, chúng ta cùng trở lại vấn đề nàynhé”.4. Đánh giá thấp khả năng nắm bắt vấn đề của nhân viênNhiều khi, bạn dễ dàng lướt qua vấn đề nào đó vì cho rằng:“Chắc gì người khác đã hiểu, cần gì phải giải thích về việc tái cơcấu công ty trong khi là lãnh đạo, bạn chỉ cần chỉ thị cho cấp dướibiết đây là sơ đồ tổ chức mới”. Những nhân viên bình thườngkhông nhất thiết phải quá tường tận về cơ cấu công ty nhưng họcó quyền được biết những điểm thay đổi căn bản này có ảnhhưởng thế nào đến cuộc sống của họ. Nếu biết cấp dưới chưahiểu rõ vấn đề thì bạn có nghĩa vụ phải giải thích cho họ hiểu.Nhiều nhà quản lý thường có xu hướng bưng bít các tình huốngrắc rối chỉ để khích lệ cấp dưới của mình. Thế nhưng, mỗi khi vấnđề xảy đến thì cấp dưới đều hiểu rõ chuyện gì đang diễn ra. Thậtra, họ còn hiểu về nó còn tường tận hơn bạn nhiều. Chính vì vậy,thay vì trốn tránh thực tế, bạn phải tranh thủ huy động cấp dướidồn sức tìm ra giải pháp.5. Nhầm lẫn giữa quá trình và kết quảKhi đặt ra chỉ tiêu, quyết định mức thưởng phạt và đánh giá,chúng ta nhiều khi không phân biệt được đâu là quá trình và đâulà kết quả. Bạn hứa sẽ tăng mức thưởng năm tới cho nhóm dựán lên 7%. Nhưng sau đó, ban quản trị quyết định cắt xuống còn3% vì họ lo sợ suy thoái kinh tế.Bạn điên cuồng đấu tranh với ban quản trị để tăng mức thưởngcho nhân viên của mình và cuối cùng đạt được mức thỏa hiệp4%. Thế nhưng, nhóm của bạn lại chưa chắc vui vẻ với mức mớinày. Thậm chí, họ còn tỏ ra bực tức thực sự? Tại sao họ lại quáđỗi thờ ơ trước nỗ lực của bạn đến vậy ?Đơn giản, những nỗ lực của bạn chỉ là quá trình trong khi nhữnggì bạn đem lại cho họ là kết quả. Bạn muốn họ phải biết ơn bạnvề những gì bạn đã vất vả đấu tranh, giành giật cho họ trong khicái họ cần là kết quả. Bởi họ không nhận được mức thưởng nhưmong đợi, họ chẳng thể nghĩ nhiều hơn về cách bạn đã đạt đượckết quả như vậy.Bạn muốn họ đánh giá cao ...