Lửa thử vàng, khủng hoảng thử các CEO

Một giám đốc điều hành sử dụng tình trạng phá sản đã cận kề của công ty mình như chất xúc tác để hoàn thiện dịch vụ khách hàng, xây dựng những mối quan hệ đối tác mới và xem xét chính sách kinh doanh trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lửa thử vàng, khủng hoảng thử các CEO Lửa thử vàng, khủng hoảng thử…CEOMột giám đốc điều hành sử dụng tình trạng phá sản đã cận kềcủa công ty mình như chất xúc tác để hoàn thiện dịch vụ kháchhàng, xây dựng những mối quan hệ đối tác mới và xem xét chínhsách kinh doanh trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sảnphẩm. Một CEO khác thể hiện năng lực lãnh đạo của mình bằngcách cho nghỉ việc toàn bộ đội ngũ quản trị cấp cao cùng bangiám đốc. Người thứ ba- đề xuất sáng kiến chiến lược mang tínhđột phá trong toàn ngành. Người thứ tư không muốn làm gì cả,còn người thứ năm nhận về mình nhiệm vụ chọn lựa và tuyểndụng 25 nhân viên mới để đào tạo với mong muốn biến họ thànhthế hệ lãnh đạo mới của công ty trong tương lai.Họ là ai? Đó là 5 CEO: Anne Mulcahy của Xerox, Edward Breencủa Tyco, Aditya Mittal của Mittal Steel, Arthur Weinbach củaAutomatic Data Processing, và Michelle Peluso của Travelocity.Họ là ai? Đó là 5 CEO: Anne Mulcahy của Xerox, Edward Breencủa Tyco, Aditya Mittal của Mittal Steel, Arthur Weinbach củaAutomatic Data Processing, và Michelle Peluso của Travelocity.Cách suy nghĩ về năng lực điều hành được phản ánh rõ ràngbằng sự thăng tiến trên những nấc thang lãnh đạo của từngngười, nhưng tất cả những con đường này lại cắt nhau ở một sốđiểm, đó là cả 5 CEO này đều biết tập hợp những kỹ năng cầnthiết để dẫn dắt một doanh nghiệp hiện đại: không ngừng hướngđến khách hàng, chú ý đến quá trình toàn cầu hóa, hiểu đượctầm quan trọng của việc thu hút và giữ nhân tài, dám thử nghiệmnhững rủi ro. Chúng ta hãy điểm qua 5 câu chuyện nhỏ về nhữngnhà lãnh đạo này.Câu chuyện thứ nhất: Làm thế nào để kéo con bò lên khỏimiệng hốAnne Mulcahy đã chịu áp lực rất lớn từ Wall Street, khi phải hoànthành báo cáo kết quả hoạt động của công ty trong một khoảngthời gian eo hẹp. “Tôi ngạc nhiên và tán thưởng những tổ chứcnào có thể nhắm mắt làm ngơ trước những lợi nhuận tiềm năngcủa thị trường và vẫn phát triển theo cách riêng của mình. Giánhư tôi có thể biến Xerox thành công ty tư nhân, tôi đã làm việcnày từ hôm qua rồi”- Anne nói.Để cứu công ty đang bên bờ vực phá sản, Mulcahy đã nỗ lực tốiđa để hướng đến khách hàng và các đối tác chủ yếu, đồng thờicố gắng không cắt giảm ngân sách dành cho bộ phận nghiên cứuvà phát triển sản phẩm. Dưới cây đũa điều khiển của người nhạctrưởng này, Xerox từ chỗ thua lỗ 273 triệu USD năm 2000 dầndần hồi phục và năm 2003 đã đạt con số lãi 91 triệu USD, cònnăm 2004, công ty thu về 859 triệu USD từ tổng doanh số bánhàng là 15, 7 tỷ USD.Bản thân Anne được tạp chí Fortune tháng 10 bình chọn vị trí thứhai trong số những người phụ nữ có ảnh hưởng nhất trong giớikinh doanh. Bà đã thành công trong việc đẩy lùi sức ép từ WallStreet và cả cộng đồng tài chính nói chung, mặc dù vào năm2000 khi bà lãnh đạo Xerox, công ty gần như không còn chút hivọng nào để kéo dài sự tồn tại chứ chưa nói đến quay lại thời kỳkinh doanh có lãi.Sự nghiệp của Anne Mulcahy gắn liền với Xerox, nơi bà đến làmviệc từ năm 1976 với tư cách là đại diện thương mại. Được đề cửlên vị trí CEO trong thời kỳ hoạt động của công ty đang xuốngdốc, việc đầu tiên Anne thực hiện là lắng nghe các cộng sự trongcông ty, khách hàng, đối tác và các chuyên gia trong ngành.Bà hiểu ra rất nhiều điều, khi thấy nhân viên của công ty đòi hỏinhững mục tiêu kinh doanh rõ ràng, khách hàng cho rằng công tyđã không còn thực hiện đúng những cam kết của mình, cònnhững chuyên gia công nghệ thì gọi sự đầu tư vào Xerox là một“sai lầm chết người”. Sau khi xem xét chính sách đầu tư, Anne đãthuyết phục 58 ngân hàng và nhà đầu tư dành cho Xerox nhữngkhoản vay mới- không có sự hỗ trợ tài chính lúc này, công tykhông thể vượt qua khủng hoảng. Trên thực tế chỉ có một nhà tàichính từ chối Anne, với lý do không muốn đầu tư vào lĩnh vựccông nghệ cao. Tên ông là Warren Buffet…Mulcahy tiến hành cải tổ cơ cấu công ty, cắt giảm 22 ngàn nhânviên, dồn tất cả nguồn lực vào những thị trường mà công ty có lợithế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó đẩy mạnh mứcdoanh thu và lợi nhuận.Một đối tác ở Texac của Xerox so sánh Anne Mulcahy với ngườichủ trang trại khi kéo con bò lên khỏi miệng hố, rồi cho bà một lờikhuyên: người chủ trang trại không chỉ biết kéo con bò lên khỏihố, mà cần phải biết được tại sao con bò lại rơi xuống đó, đồngthời phải biết phòng ngừa để việc này không lặp lại lần nữa. Annenói, bà lúc nào cũng nhớ lời khuyên đó.Câu chuyện thứ hai: Sa thải toàn bộKhi trở thành CEO và chủ tịch ban giám đốc Tyco vào tháng7/2002, Edward Breen đã sớm ý thức được rằng ông vừa nhậnđược một công việc rắc rối vào bậc nhất trong lịch sử của các tậpđoàn Mỹ. Người lãnh đạo trước đây của công ty, DennisKozlovsky đã bị tuyên án 25 năm tù giam vì tội làm thất thoáthàng trăm triệu USD. Chỉ vài giờ trước khi bổ nhiệm Breen,CNBC thông báo về khả năng phá sản của Tyco và cổ phiếucông ...