Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân về hệ thống KPI

Mục tiêu của đề tài là tìm hiểu thực trạng sự hài lòng của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân về hệ thống KPI; đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân về hệ thống KPI. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân về hệ thống KPI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------------------- NGUYỄN THỊ MINH HIẾUMỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀILÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI ACB – PGD BÌNH TÂN VỀ HỆ THỐNG KPI Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015 DANH MỤC VIẾT TẮTACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á ChâuTMCP : Thương mại cổ phầnPGD: Phòng giao dịchBSC : Balance ScorecardACB – Online: Hệ thống ngân hàng trực tuyếnKPI- Key Performance Indicators: Chỉ số đo lường hiệu suất chính yếuKPI- Key Performance Indicators: Chỉ số đo lường hiệu suất chính yếuKRI (Key result Indicator): Chỉ số đo lường kết quả chính yếuPI (Performance Indicator): Chỉ số đo lường hiệu suấtFTP : Lãi suất mua bán vốnUSAID : Cơ quan Phát triển Hoa KỳPFC* : Nhân viên tư vấn tài chính cá nhânR* : Nhân viên Quan hệ khách hàng Doanh nghiệpCSR CN/ DN : Nhân viên hỗ trợ tín dụng cá nhân/ doanh nghiệpKPP: Kênh phân phốiPAF : Bảng đánh giá thành tích công việcTCBS - The Complete Banking Solution : Giải pháp ngân hàng tổng thể DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh .......................................................... 12Bảng 1.2 Tiêu chí các khía cạnh trong BSC của YUAN HSU LIN và Cộng sự 2014.Bảng 2.1 Tình hình nhân sự tại ACB – PGD Bình Tân năm 2014 .......................... 31Bảng 2.2 Tăng trưởng huy động của ACB – PGD Bình Tân năm 2012 - 2014....... 32Bảng 2.3 Tăng trưởng huy động của ACB – PGD Bình Tân năm 2012 - 2014....... 34Bảng 2.4 So sánh tình hình kinh doanh của ACB – PGD Bình Tân năm 2014 ....... 36Bảng 2.5: Thực trạng thực hiện BSC tại ACB – PGD Bình Tân .......................... .45Bảng 2.6: Tổng hợp kết quả khảo sát trực tiếp nhân viên ....................................... 48Bảng 3.1 Mục tiêu phát triển theo bốn khía cạnh của BSC ...................................... 60Bảng 3.2: Tóm tắt nguyên nhân và giải pháp đề xuất ở khía cạnh tài chính ............ 62Bảng 3.3: Tóm tắt nguyên nhân và giải pháp đề xuất ở khía cạnh khách hàng ....... 68Bảng 3.2: Tóm tắt nguyên nhân và giải pháp đề xuất ở khía cạnh học hỏi và phát triển.................................................................................................................................. 73 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động ...................... 9Hình 1.2: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng ...................................................... 10Hình 1.3: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo thẻ điểm cân bằng ...................... 11Hình 1.4: Các chỉ số đo lường hiệu suất ................................................................... 13Hình 2.1: Mô hình tổ chức của ACB – PGD Bình Tân ............................................ 29Hình 2.2 Tình hình tăng trưởng huy động tại ACB – PGD Bình Tân 2012 - 2014 . 32Hình 2.3 Tình hình tăng trưởng tín dụng tại ACB – PGD Bình Tân 2012-2014 ..... 34 1 MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tài: Toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế đã làm tăng tính cạnh tranh của cácdoanh nghiệp. Một doanh nghiệp không thể tồn tại lâu dài trong môi trường cạnhtranh đó nếu không hoạt động hiệu quả. Thước đo truyền thống về hiệu quả doanh nghiệp là thước đo tài chính đãkhông còn làm thỏa mãn nhu cầu của các nhà quản trị. Họ luôn mong muốn vàkhông ngừng tìm kiếm những công cụ nhằm đánh giá một cách hiệu quả và kháchquan, nhất là hiệu quả hoạt động của nhân viên. Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được phát triển bởi Rober S. Kaplan & David P.Norton ra đời đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 đã đáp ứng được kỳ vọng đó. Đây làmột công cụ quản trị khá mới mẻ trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (KPI- KeyPerformance Indicators) đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức.Theo báo cáo năm 2010, thông qua các cuộc khảo sát hàng năm về các công cụquản lý được thực hiện bởi Bain & Company thì BSC là công cụ quản lý hiệu quảnhất. Thực tế, theo Tennant và Tanoren, 2005 thì hơn 50% trong số 500 công tyđang sử dụng công cụ này. Là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động chủyếu trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, ACB cũng đã áp dụng và triển khai KPI trêntoàn hệ thống từ năm 2013. ACB – PGD Bình Tân với đặc trưng là một đơn vị thunhỏ của ACB, tập hợp đầy đủ các bộ phận như bộ phận giao dịch, bộ phận tín dụng,bộ phận thanh toán quốc tế, bộ phận hỗ trợ tín dụng cũng đã áp dụng BSC trong quáhoạt động đánh giá nhân viên được gần hai năm. Sau gần hai năm, việc áp dụngKPI đã tồn tại một số bất cập, theo thống kê từ hộp thư góp ý và số phiếu nhân viênbiểu quyết trong các cuộc họp hàng Qúy tại ACB – PGD Bình Tân thì hơn 62.5%nhân viên cảm thấy không hài lòng và không có động lực để hoàn thành tốt chỉ tiêuđược giao do họ cho rằng KPI hiện tại chưa ghi nhận chính xác, công bằng và đầy 2đủ năng lực làm việc cũng như những nỗ lực đóng góp của họ vào sự phát triển củađơn vị. KPI đã được áp dụng tại ACB- PGD Bình Tân trong gần hai năm qua. Bêncạnh đó kết quả kinh doanh trong năm 2014, cụ thể là tăng ròng huy động của ACB– PGD Bình Tân đã giảm 34,9%, tăng ròng tín dụng giảm 25,6% so với năm 2013(Nguồn: Báo có tài chính của ACB – PGD Bình Tân năm 2014) Xuất phát từ thực trạng nhân viên cảm thấy không hài lòng và không có độnglực làm việc do việc đánh giá nhâ ...