Luận về chiến lược trong thởi khủng hoảng!

Trong thời kỳ khủng hoảng, doanh nghiệp nào cũng dễ mắc “bệnh”, đặc biệt là bệnh thiếu hợp đồng, bệnh làm ăn không hiệu quả. Nếu may mắn có hợp đồng, phải lo giảm giá vì môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Luận về chiến lược trong thởi khủng hoảng! Luận về chiến lược trong thởikhủng hoảng!Trong thời kỳ khủng hoảng, doanh nghiệp nào cũng dễ mắc“bệnh”, đặc biệt là bệnh thiếu hợp đồng, bệnh làm ăn khônghiệu quả. Nếu may mắn có hợp đồng, phải lo giảm giá vì môitrường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn.Một hệ lụy nhức nhối của việc kinh doanh không hiệu quả là giảmnhân sự, những kế hoạch phát triển phải dừng lại, giảm phúc lợicho nhân viên và xã hội, vốn là những điểm cốt lõi của chuỗi giátrị cho chiến lược phát triển mạnh và bền vững của doanhnghiệp.Môi trường kinh doanh biến động, các bệnh dưới dạng tiềm ẩncủa doanh nghiệp lại có môi trường để phát huy. Bệnh này tươngtác để sinh ra bệnh kia. Một chùm bệnh ngặt nghèo có thể dẫnđến sự phá sản, có nghĩa là “tử”. Những căn bệnh sẽ có mứccông phá mãnh liệt khi doanh nghiệp đã bị “lão” hóa.Vô hình trung, một doanh nghiệp không khác gì một đời người bịchi phối của vòng tròn “tứ khổ”: sinh, lão, bệnh, tử.Nếu thế thì làm sao một doanh nghiệp có thể vượt qua “lão,bệnh, tử”? Làm sao để phát triển được khi cơn khủng hoảng kinhtế và tài chính vẫn còn đang nóng bỏng trên toàn cầu.Câu trả lời là khi có những giải pháp thấu tình đạt lý, có sự thaolược từ cấp lãnh đạo đến sự đồng thuận cao của tập thể cán bộ,nhân viên thì doanh nghiệp có thể nhẹ nhàng đi qua cửa “lão,bệnh, tử”. Xin đơn cử vài ví dụ điển hình.- Một doanh nghiệp lớn mắc bệnh lão vì theo năm tháng, bộ máyquản lý cồng kềnh, mức độ hành chính sự vụ bị trầm trọng hóadẫn đến bệnh quan liêu, xa rời thực tế. Giải pháp là tạo sự chủđộng cho từng chức năng cốt lõi của doanh nghiệp, kích thích sựnăng động để trị bệnh lão. Có lúc một doanh nghiệp lớn đượcphân ra thành hai, ba doanh nghiệp để tìm lại tính năng động,sức sáng tạo và sự uyển chuyển. Đấy là cho “tử” một bộ máy đãlão và bệnh để có “sinh” cho hai, ba bộ máy mới.- Hai, ba doanh nghiệp nhỏ và vừa lẻ loi thì khó chống đỡ vớinhững căn bệnh do khủng hoảng kinh tế và tài chính gây ra, thaolược nhất là hợp nhất lại để có đủ thực lực vượt qua cửa “tử”!- Ban lãnh đạo phải dám nhận sai lầm hay sự điều hành đã lỗithời của mình và chấp nhận đổi mới. Sự đổi mới có tính chu kỳ,là liều thuốc đặc trị chữa các bệnh trầm kha về tính quan liêu, sựtrì trệ, tư tưởng định kiến… Cứ xem những gì đã, đang và sẽ xảyra cho các đại tập đoàn ở Mỹ và tại các nước công nghiệp pháttriển trên thế giới để rút ra kinh nghiệm về chu trình “sinh, lão,bệnh, tử” của một doanh nghiệp. Tập đoàn General Motor phải“tử” khi đã ngã bệnh quá nặng, để một General Motor đổi mới táisinh.Biểu đồ sau đây diễn tả sự tiến hóa, phân hóa, tái tiến hóa củamột doanh nghiệp theo nhịp phát triển, khủng hoảng, hậu khủnghoảng:Tính kinh điển hay nguyên lý của sự tiến hóa một doanh nghiệp làlúc mới bắt đầu (sinh) có một sự phát triển đều đặn và mạnh mẽ.Đến một lúc nào đó “lão và bệnh” được biểu hiện qua những khókhăn của doanh nghiệp hay tình trạng khủng hoảng nội bộ.Những khó khăn nội tại của doanh nghiệp lại chịu thêm áp lực từcuộc khủng hoảng bên ngoài sẽ làm cho bệnh càng thêm trầmtrọng! Lúc đó chỉ có hai con đường là vượt khủng hoảng hay đivào suy thoái, phá sản. Những tập đoàn lớn trên thế giới đã nhiềulần vượt khủng hoảng và thường khi hậu khủng hoảng đến thìdoanh nghiệp có một chu kỳ phát triển đột phá mới!Vậy chiến lược phát triển trong thời kỳ khủng hoảng dựa vàonhững điểm cốt lõi và những liệu pháp gì?Đó là: 1. Cấu trúc nhanh bộ máy lãnh đạo và điều hành, biến thách thức thành cơ hội và tạo sự đồng thuận cao từ cấp lãnh đạo đến nhân viên. 2. Thâm nhập những thị trường mà đối thủ cạnh tranh “rút” nhưng có chọn lựa và mạnh dạn thực hiện một số “giấc mơ” mà trước đây chưa dám làm. 3. Gấp rút đưa ra những cải tiến về dịch vụ sản phẩm có giá trị gia tăng cao. 4. Tạo niềm tin cho các ngân hàng, nhà đầu tư để có vốn (luôn có những ngân hàng, nhà đầu tư thức thời, thao lược để hỗ trợ các doanh nghiệp biết chiến đấu!). 5. Chọn giải pháp “tập quyền” hay “phân quyền” để có thể phát huy tối đa tính năng động, sáng tạo, uyển chuyển trong doanh nghiệp.Tựu trung lại, chiến lược phát triển trong thời khủng hoảng nhằmmục đích đưa doanh nghiệp “đổi mới”, có lại tuổi “20-30” của mộtđời mới như biểu đồ trên.Với những nhận thức, hiểu biết có hạn của mình, tôi vẫn mạnhdạn nói rằng: Trong khủng hoảng, dám tấn công là quyết sách!Microsoft vẫn tìm cách mua Yahoo!, các tập đoàn Trung Quốcđang mua các công ty lớn tại Mỹ, Úc, Trung Đông, châu Phi. Haynhư Nga, Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil đang thiết chế một liên minhđể “đấu” với G7! Tấn công để thực hiện những hoài vọng của tậpthể! Mục sư Luther King, 40 năm trước đã “mơ” một nước Mỹkhông phân biệt chủng tộc lúc mà cuộc khủng hoảng chủng tộctại Mỹ đến đỉnh cao nhất! Bây giờ Barack Obama đã là tổngthống. Tr ...