MBA trong tầm tay - Quản trị kinh doanh (Phần Hai)

Gần đây, Hector cũng gia nhập vào bộ phận của Lucy. Anh lớn lên ở Venezuela, năm 18 tuổi anh chuyển đến Mỹ để học đại học chuyên về kinh doanh. Và anh được tuyển dụng sau khi được Larry đào tạo nhằm phối hợp công việc với Lucy và Fred ở vị trí trợ lý tài chính. Hector có tất cả những nền tảng cần thiết để làm công việc này, có động lực cao và thiết tha làm vui lòng sếp mình. Larry đoán rằng do Hector là một sinh viên giỏi và rất vui mừng được gia...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
MBA trong tầm tay - Quản trị kinh doanh (Phần Hai) MBA trong tầm tay - Quản trị kinh doanh (Phần Hai) Gần đây, Hector cũng gia nhập vào bộ phận của Lucy. Anh lớn lên ởVenezuela, năm 18 tuổi anh chuyển đến Mỹ để học đại học chuyên về kinh doanh. Vàanh được tuyển dụng sau khi được Larry đào tạo nhằm phối hợp công việc với Lucy vàFred ở vị trí trợ lý tài chính. Hector có tất cả những nền tảng cần thiết để làm công việc này, có động lựccao và thiết tha làm vui lòng sếp mình. Larry đoán rằng do Hector là một sinh viêngiỏi và rất vui mừng được gia nhập công ty nên Hector sẽ làm việc rất tốt. Thêm vàođó, Larry cũng nghĩ rằng trong quá trình học việc, Hector sẽ cần một chút giám sát vàchỉ dẫn. Lucy và Fred cũng hy vọng Hector sẽ tự biết phải làm gì trong phạm vi tráchnhiệm của mình mà không đợi phải bảo. Phong cách giám sát chung của Nhóm Larrylà phân công công việc chung và để các nhân viên tự phụ trách các chi tiết theo cáchcủa mình. Sau vài tuần, mọi thứ diễn ra rõ ràng không như Larry mong đợi. Lucy và Fredphàn nàn rằng Hector quá phụ thuộc vào sự chỉ bảo của người khác trong khi thật raanh ta rất có năng lực và dễ tiếp xúc. Họ cũng chú ý rằng trong các cuộc họp, Hectorchẳng bao giờ nêu ra đề nghị của mình, thường đồng ý với tất cả những gì Larry hayFred nói và phớt lờ Lucy. Fred bắt đầu khó chịu với cách cư xử của Hector và Lucybắt đầu cảm thấy bị ngáng trở bởi thành kiến giới tính thấy rõ của Hector. Larry cầnphải làm gì đó để giải quyết vấn đề này. Văn hóa tổ chức Nhiều điều được viết về văn hóa tổ chức đều ám chỉ những giá trị chung, nhữngtập quán, những tiêu chuẩn và các hành vi ứng xử tạo nên nét đặc trưng của một tổchức. Văn hóa liên quan đến không khí làm việc hay môi trường chung có tác độnglớn đến cách hành xử, cảm xúc và thái độ của nhân viên trong tổ chức. Cho đến nayvẫn còn nhiều nhà lãnh đạo và quản lý chưa hiểu đủ và đúng về những tác động củavăn hóa tổ chức. Ví dụ, nếu văn hóa tổ chức được đặc trưng bởi tính cạnh tranh, thuật giành vàgiữ lợi thế với người khác, tính bảo mật, áp dụng các thủ đoạn chính trị thì các cá nhânsẽ có xu hướng hành xử theo cách tự phục vụ hơn là quan tâm đến lợi ích chung củaNhóm hoặc hệ thống. Chúng ta không thực sự biết trong công ty của Lucy tồn tại loại văn hóa nào.Nếu là người thích cạnh tranh, xem mình thông minh hơn tất cả đồng nghiệp khác vàluôn cố gắng đạt được những gì mình muốn thì cô sẽ thành công trong một môi trườngcạnh tranh. Nhưng nếu Lucy coi trọng sự cộng tác và tinh thần đồng đội, luôn cởi mởvà trung thực với người khác và tại nơi làm việc, coi những lợi ích của công ty caohơn lợi ích bản thân thì môi trường văn hóa tổ chức được miêu tả ở trên có lẽ khônghợp với cô. Không có một loại văn hóa tổ chức phù hợp với tất cả mọi người. Những nhânviên phát triển mạnh trong một tổ chức đã định sẵn trong một thời gian dài chính lànhững người sẽ phù hợp với nền văn hóa của tổ chức đó. Thông điệp ở đây là khi tuyển dụng một ai đó làm việc, bạn cũng đang đưa họđến một bối cảnh lớn hơn so với những gì được miêu tả về đặc trưng của công việc.Những yêu cầu công việc có thể có hoặc không có những đặc điểm phù hợp với cánhân. Chúng ta không thể biết hết về một người để chắc rằng cô/anh ta có phù hợp vớivăn hóa tổ chức của chúng ta hay không, nhưng thỉnh thoảng một vài câu hỏi đơn giảncó thể mang lại cho bạn bức tranh về ý thức bản thân của người đó, điều này sẽ giúpbạn dự báo được cô/anh ta có là người thích hợp bạn cần. Nói chung, một khi biết rõ những đòi hỏi công việc và bạn đã có người phù hợpthì thông qua vai trò quản lý, bạn phải bảo đảm những điều kiện thích hợp giúp nhânviên đó giữ được hiệu suất cao, sự hài lòng và phát triển kỹ năng làm việc. Điều quantrọng là trước khi đưa ra quyết định tuyển dụng, bạn hãy xem có cách nào giúp cánhân đó thích ứng tốt nhất với tổ chức. Rồi sau khi bạn tuyển dụng cô/anh ta - hãy giảsử rằng cô/anh ta là người có khả năng - bạn cần phải chú ý đến cách người đó hòanhập vào hệ thống của mình. Quy tắc được đưa ra ở đây là: Nếu nhu cầu, giá trị và ýthức giá trị của một cá nhân phù hợp với văn hóa tổ chức sẽ nâng cao hiệu quả côngviệc của cá nhân đó. (Để biết rõ hơn về đề tài này, hãy xem chương 8). Cách ứng xử với công việc Một nhà quản lý xuất sắc cũng giống như một nhà khoa học giỏi. Nếu ông tabiết kết nối thích hợp tất cả các nhân tố sẽ cho ra kết quả hợp lý. Tuy nhiên, ngay cảvới những nhà khoa học có trình độ kiểm soát cao về những sự kiện họ đang nghiêncứu thì vẫn luôn có một vài mức độ không chắc chắn. Một nhà quản lý điển hìnhthường không có trình độ cao về việc kiểm soát các sự kiện và bất kể ông/bà ta có đặttất cả các thành phần thích hợp vào với nhau một cách hợp lý thì vẫn luôn phải đối mặtvới những điều không thể dự đoán được. Vì vậy, ông/bà ta phải học cách xử lý các tìnhhuống nảy sinh, bao hàm cả nhữn ...