Mô hình tháp quản trị: Đã đến lúc phải thay đổi mới

Tính linh hoạt là chìa khoá cho sự tồn tại của doanh nghiệp trong thế kỷ 21 và cấu trúc tổ chức cũng không phải ngoại lệ. Đã đến lúc phải thay đổi mô hình tháp quản trị theo kiểu truyền thống để bắt kịp với nhịp độ phát triển của thời đại.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Mô hình tháp quản trị: Đã đến lúc phải thay đổi mớiMô hình tháp quản trị: Đãđến lúc phải thay đổi!Tính linh hoạt là chìa khoá cho sự tồn tại của doanhnghiệp trong thế kỷ 21 và cấu trúc tổ chức cũng khôngphải ngoại lệ. Đã đến lúc phải thay đổi mô hình tháp quảntrị theo kiểu truyền thống để bắt kịp với nhịp độ phát triểncủa thời đại.Vật đổi sao dờiThời gian trôi qua, mọi người và vật đều thay đổi. Sẽ rasao nếu thời gian trôi qua, con người thay đổi, nhưngnhững điều lẽ ra cần phải thay đổi lại không thay đổi?Tôi không nói đến một cổ vật bất động mà là về một vấnđề hiển hiện đang thu hút sự quan tâm. Đó là tháp quản trịkiểu truyền thống. Thời gian qua đã làm bào mòn mô hìnhtháp, đưa ra mô hình tiến hoá và phi kết cấu mới giúpnâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên, đảmbảo cho các công ty luôn đi trước thay đổi chứ không phảicố bắt kịp hoặc bị bỏ lại sau.Quay lại lịch sử một chút có thể giúp làm sáng tỏ luậnđiểm của tôi. Mô hình quản trị tháp, như chúng ta đã biết,bắt đầu hình thành vào khoảng đầu những năm 90. Có hainhân tố quan trọng đã ảnh hưởng tới trường phái tưtưởng quản lý cổ điển (truyền thống) đó là: Cuộc cáchmạng công nghiệp và các cuộc chiến tranh thế giới.Cuộc cách mạng công nghiệp mang lại những vấn đề vềquản lý và các cuộc chiến tranh mang lại giải pháp. Trongmọi cuộc chiến đều có một Vị tướng, người giữ vai trò chỉhuy và kiểm soát. Vị này có những “người quản lý” báocáo công việc cho ông ta; tiếp đến những người quản lýlại được nhiều “trợ lý quản lý” báo cáo công việc... Toànbộ cấu trúc này tiếp tục mở rộng hình thành nên cấu trúctổ chức truyền thống hay còn gọi là Tháp quản trị.Cấu trúc này đã hoạt động tốt, vì rằng nó được vay mượntừ một mô hình rất vững chắc đã chứng tỏ được sứcmạnh trong những hoàn cảnh cam go nhất.Trước kia, mọi việc khá đơn giản: Sản xuất là một từthông dụng, bán hàng không phải là một quá trình quáphức tạp, công chúng thì giản đơn, các gia đình bao gồmnhiều thế hệ và kiểu quản lý “từ trên xuống” đã hoạt độngrất tốt.Tuy nhiên, những thay đổi dần dần ăn sâu và phá vỡnhững quan niệm truyền thống về cá nhân và công sở.Đầu tiên là nó giải phóng các gia đình nhiều thế hệ vàhình thành các gia đình hạt nhân. Thậm chí cấu trúc giađình hạt nhân cũng bắt đầu bị xói mòn trong kỷ nguyên cánhân hoá ngày càng mạnh.Mọi cá nhân, không kể nhóm tuổi, đều có ước mơ theođuổi và tìm kiếm chỗ đứng riêng của mình trong xã hội (dùlà thực hay ảo). Sự kiểm soát chặt chẽ của các bậc phụhuynh bắt đầu suy yếu, cha mẹ và con cái cùng chungnhận thức trong khi ảnh hưởng của bạn bè tăng lên.Có thể hiểu những thay đổi mạnh mẽ như vậy đối với cánhân và gia đình đã tác động đến những kỳ vọng trongcông việc. Tập thể chiếm ưu thế trước cá nhân; phươngpháp hợp tác vận dụng trí tuệ tập thể đóng vai trò địnhhướng cho cải cách và tăng trưởng.Điều này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện về cấu trúcquản trị truyền thống. Nhưng điều đó đã không xảy ra.Cấu trúc quản trị truyền thống “ra lệnh và kiểm soát” vẫntồn tại và tiếp tục vận hành tích cực trong phạm vi củatháp quản trị cổ lỗ. Và mô hình quản trị xưa cũ này tấtnhiên không thể tạo ra môi trường có lợi cho đội ngũ nhânviên phát triển.Yêu cầu thay đổiThay đổi là yêu cầu cấp bách được đặt ra ngày nay. Khithay đổi diễn ra sâu rộng thì tháp quản trị sẽ bị sụp đổ.“Cái tôi” chỉ huy sẽ biến thành “Chúng ta” kiểm soát. Tâmđiểm chú ý sẽ hướng tới sự thành công tập thể chứ khôngphải là vinh quang cá nhân. Sức mạnh đột phá sẽ khôngnằm ở quyền chỉ huy tập trung mà ở nơi làm việc gắn kết,linh hoạt.Đúng là cấu trúc quản trị tháp truyền thống cần điều gì đóphi cấu trúc. Tính linh hoạt là chìa khoá cho sự tồn tạitrong thế kỷ 21 và cấu trúc tổ chức cũng không phải ngoạilệ. Nó cần được mở ra để thay đổi, để biến hoá thành bấtcứ hình dạng nào, miễn là phù hợp nhất đối với tổ chứcđó.Ban lãnh đạo nên cố gắng chấm dứt tiếp cận theo “Cái tôi”và hãy bãi bỏ các quy định, phi tập trung hoá và chuyểngiao một phần quan trọng trong hoạt động kiểm soát tổchức cho đội ngũ nhân viên.Chính đội ngũ nhân viên, những người hình thành nênvốn tri thức, cần được nhìn nhận là nguồn lực quý giánhất của bất cứ tổ chức nào. Thực tế, tại HCL (HindustanComputers - một trong những công ty điện tử lớn nhất ẤnĐộ) , ý tưởng “Nhân viên trên hết” (Employee First) đượcđề ra là nhằm đảo chiều toàn bộ tháp tổ chức và khiếncho toàn bộ tổ chức phải có trách nhiệm với nhân viên.Nhiệm vụ bất khả thiNghe có vẻ đơn giản song thực sự thì đây là nhiệm vụ rấtkhó khăn. Câu hỏi chúng ta phải tự đặt ra là liệu chúng tacó đủ dũng khí để phá bỏ các trung tâm quyền lực truyềnthống, nhờ đó quân lính sẽ được xem trọng hơn Vịtướng?Các mô hình kinh doanh phải thay đổi. Trong một trậnbóng đá, có cả thảy 22 cầu thủ song vào mỗi thời điểmnhất định, chỉ duy nhất một cầu thủ có bóng. 21 người cònlại hình thàn ...