Một đời quản trị: Phần 2

Nối tiếp phần 1, phần 2 cuốn sách Một đời quản trị - Phan Văn Trường có kết cấu nội dung gồm các chương còn lại: nghề làm lãnh đạo, môi trường kinh doanh, đại chiến để tranh quyền trong doanh nghiệp: trận Tuxpan-Mexico, vài ý nghĩ về khởi nghiệp,...Mời các bạn cùng tham khảo!
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Một đời quản trị: Phần 2 C H Ư Ơ N G 1 3 Nghề làm lãnh đạo Most businesses think that product is the most important thing, but without great leadership, mission and a team that deliver results at a high level, even the best product won’t make a company successful. - Robert Kiyosaki Số đông doanh nghiệp cứ tưởng rằng quan trọng nhất là có được sản phẩm tốt, nhưng thực ra, nếu không có lãnh đạo xuất sắc, sứ mệnh cao cả, và không có đội làm việc với hiệu quả cao thì dù sản phẩm tốt đến đâu cũng không giúp doanh nghiệp thành công. L ần đầu tiên trong đời tôi được mời tham dự buổi họp Ban Điều Hành của doanh nghiệp là vào năm 1979, lúc đó tôi 33 tuổi. Ngồi vào ghế lãnh đạo lần đầu, tôi không khỏi bồi hồi. Tôi đã họp mấy tiếng đồng hồ liền với ông Chủ Tịch Tổng Giám Đốc, cùng các đồng nghiệp, người nào cũng “chức to” – hai Phó Chủ Tịch, vài ba Phó Tổng, các Giám Đốc khối, khiến tôi vừa có cảm giác vinh hạnh, vừa thấy khớp. Lúc đó tôi rất sợ ai hỏi điều gì, lo mình sẽ ấp úng, không nắm vững vấn đề, trong khi đó một chục cặp mắt sẽ chĩa vào mình để đánh giá thành viên mới. Thời đó tôi còn non choẹt, ngồi giữa các vị xấp xỉ 50 tuổi, trẻ lắm cũng 46 tuổi, và tự hỏi phải làm gì để che tuổi của mình. Thêm vào Nghề làm lãnh đạo 277 đó, tôi còn cố giấu mặc cảm mình là người Việt, cho dù trên giấy tờ là quốc tịch gì đi nữa. Đã ấp úng mà còn nửa Tây nửa Ta thì thật tệ! Tuy nhiên, hôm đó mọi chuyện diễn ra êm đẹp. Ông Chủ Tịch phát biểu vài lời rất dễ thương để đón tôi – thành viên mới, ông còn nhấn mạnh là anh Phan vừa được cử lên làm Giám Đốc Quốc Tế vì anh có đầy đủ những tố chất về nghề nghiệp và bản thân cho phép công ty tin tưởng anh sẽ thành công trong chức vụ mới. Thế rồi ông còn khéo léo nhấn mạnh trên đặc điểm trẻ tuổi của tôi: “Anh Phan thuộc thế hệ sau, chúng ta sẽ còn phải bổ nhiệm thêm những người trong thế hệ này để bắt kịp thời đại đang trẻ hóa. Anh Phan là người tiên phong, bienvenu anh Phan!”. Câu nói của Chủ Tịch Tổng Giám Đốc làm cho tôi thở phào, được trấn an phần nào. Thú thật vào lúc đó, tôi đã gây nên lỗi đầu tiên từ khi bước vào vị trí lãnh đạo: tôi quá hãnh diện xem mình đã lên một vị trí mới, mà quên không nhận định rằng mình đã có trách nhiệm mới. Bằng chứng là tôi còn rít rối khoe vợ: “Nay anh đã lên hàng giám đốc rồi đấy em”. Và vợ tôi cũng chẳng biết chức giám đốc sẽ đòi hỏi tôi những cố gắng gì, cả hai vợ chồng quyết định chúc mừng nhau bằng cách rủ nhau đi ăn một bữa thịnh soạn tại khách sạn 5 sao! Trở lại buổi họp đầu tiên của Ban Điều Hành, tôi nghe mỗi lãnh đạo phát biểu một cách chăm chú và bất chợt hiểu rõ rằng: từ đây, mọi vấn đề quốc tế thì chính tôi chứ không ai khác sẽ phải tự giải quyết lấy, với số ngân sách và nhân sự được giao phó. Trước đó tôi quen việc gì cũng có sếp, cái gì cũng trình sếp, nay trên tôi chỉ có Chủ Tịch Tổng Giám Đốc, mà ông này không có bổn phận giúp tôi giải quyết những vấn đề của khối quốc tế. Ông sẽ chỉ hỏi tôi, như ông hỏi các giám đốc khác: anh phân tích vấn đề ra sao, anh đánh giá đối thủ thế nào, anh đề xuất những giải pháp gì, tại sao, tại sao và tại sao? Thế rồi, đến hạn, ông sẽ hỏi tôi: chuyện đã ổn chưa, giải quyết xong chưa, có gây tai hại gì cho công ty không, có tạo 278 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ thêm bạn hay kẻ thù không?... Thêm vào đó, tôi còn hiểu là từ nay với mọi vấn đề quốc tế, cả công ty sẽ “quẳng” cho tôi. Tóm lại, tôi đang ở đúng vị trí có trách nhiệm giải quyết mọi vấn đề liên quan đến quốc tế mà còn phải giải thích được tường tận tại sao mình đã quyết định hành động như thế. Tư duy quốc tế là tôi, chiến lược quốc tế là tôi. Điều động nhân sự quốc tế cũng là tôi. Tiếp đón mọi phái đoàn khách quý từ nước ngoài, bất chấp từ nơi nào đến với chúng tôi, bất chấp sự chờ đợi của họ là gì, vẫn là tôi. Rồi các cuộc họp Ban Điều Hành mỗi tuần cứ diễn ra như vậy, các Giám Đốc khối đều báo cáo công việc và lần nào cũng như lần nào tôi đều được chứng kiến các vị lãnh đạo giải quyết hết vấn đề này đến vấn đề khác. Không những thế, phải luôn luôn giải thích tại sao và phải “khai” là không dùng quá nguồn ngân sách cho công việc. Từ chuyện hiểu “làm lãnh đạo là nắm một chức vị quan trọng”, tôi chuyển sang hiểu “làm lãnh đạo là bao quát mọi vấn đề của công ty để hướng về phát triển bền vững”. Thỉnh thoảng tôi mỉm cười khi so sánh lương bổng lãnh đạo của mình với mức lương kỹ sư trưởng trước đây, và không khỏi nghĩ rằng: thà làm ở vị trí trước còn hơn, ít trách nhiệm quản trị, chỉ có công việc quản lý, nhẹ nhõm hơn nhiều, mà khoảng cách lương bổng cũng không đủ để bù đắp những đêm không ngủ được do trách nhiệm mới quá nặng nề! Không những thế, tôi còn tiếc thời kỳ trước bởi vào lúc đó mình còn làm những việc vui thú, liên quan đến môn học của mình, đến sở thích của mình vì còn là chuyên viên. Nay, với trách nhiệm lãnh đạo thì 80% thời giờ là giải quyết những tranh chấp nội bộ, những sự ghen tuông so bì về lương bổng hay về trang trí văn phòng của các cộng sự cao cấp thuộc phạm vi của tôi, những tình huống vớ vẩn hay ngớ ngẩn như chuyện sex trong công ty, chuyện chia tài xế giữa hai đội làm việc, còn lại 20% Nghề làm lãnh đạo 279 thời gian thì phải đi tháp tùng Chủ Tịch, nói toạc ra là đi xách cặp cho lãnh đạo cao hơn. Cũng may, nghề làm lãnh đạo không chỉ có thế! Hay đúng hơn, bản thân tôi không cho phép tôi nhìn nghề làm lãnh đạo chỉ đơn giản thế! Nhưng, thực tâm mà nói, từ khái niệm lãnh đạo là một chức vị sang khái niệm lãnh đạo là bao trùm trách nhiệm, nay tôi khám phá ra lãnh đạo cũng là một nghề mà mình phải thuộc những “dos and don’ts”, tạm dịch là những gì phải làm và những gì phải tránh khi làm lãnh đạo. * * * Ở thời kỳ hoạt động mạnh mẽ và năng động nhất, tôi thường hỏi những đồng nghiệp lãnh đạo cũng như chính Chủ Tịch công ty mẹ một câu hỏ ...