Nestlé: liều lĩnh, táo bạo để phát triển!

Bất chấp qui mô, ưu thế của hãng Nestlé-tập đoàn thực phẩm và đồ uống của Thuỵ Sỹ vẫn là sự tăng trưởng nhanh chóng. Tuy nhiên liệu hãng có thể hoàn thành điều đó trong khi phải thay đổi lại toàn bộ công việc kinh doanh? “Khi bạn ngừng tăng trưởng có nghĩa là bạn bắt đầu hấp hối”, Peter Brabeck, giám đốc kinh doanh của Nestlé khẳng định. Hơn 20 năm qua, Nestlé đã không ngừng lớn mạnh và vươn ra toàn thế giới. Ngày nay, hãng đã đè bẹp nhiều đối thủ và có doanh thu...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nestlé: liều lĩnh, táo bạo để phát triển! Nestlé: liều lĩnh, táo bạo để phát triển! Bất chấp qui mô, ưu thế của hãng Nestlé-tập đoàn thực phẩm và đồ uống củaThuỵ Sỹ vẫn là sự tăng trưởng nhanh chóng. Tuy nhiên liệu hãng có thể hoàn thànhđiều đó trong khi phải thay đổi lại toàn bộ công việc kinh doanh? “Khi bạn ngừng tăng trưởng có nghĩa là bạn bắt đầu hấp hối”, Peter Brabeck,giám đốc kinh doanh của Nestlé khẳng định. Hơn 20 năm qua, Nestlé đã không ngừnglớn mạnh và vươn ra toàn thế giới. Ngày nay, hãng đã đè bẹp nhiều đối thủ và códoanh thu 98 tỉ USD, lợi nhuận trước thuế đạt 11 tỉ franc Thuỵ Sỹ vào năm ngoái.Brabeck, trở thành giám đốc điều hành của Nestlé vào năm 1997 vẫn muốn tập đoàntiếp tục mở rộng hơn nữa. Mục tiêu của ông là tăng doanh số bán hàng năm lên thêm90 tỉ franc Thuỵ Sỹ. Đây là một đòi hỏi rất cao. Trên thực tế, càng tìm hiểu kĩ về Nestlé càng thấythử thách đối với công ty này là rất lớn. Nhiệm vụ đầu tiên của công ty là biến bộ máycồng kềnh trở thành một tổ chức hiệu quả hơn, hợp tác tốt hơn. Đạt tới điều này làkhông dễ chút nào. Đồng thời vào cùng thời điểm còn có mục tiêu tăng trưởng đầytham vọng của Brabeck càng khiến cho công việc trở nên nặng nề hơn. Brabeck kế thừa Nestlé khi tập đoàn có nhiều chuyện không hay xảy đến. Nóitới cái tên Nestlé, nhiều người sẽ nghĩ ngay đến cà phê và sau đó là vụ bê bối xungquanh công thức chế sữa dành cho trẻ em mà công ty bán cho các nước nghèo khổ,điều tiếng này còn ám ảnh công ty cho tới tận 30 năm sau đó. Brabeck có vẻ quan tâmnhiều tới sự thay đổi chiến lược hơn là tìm cách mới giúp Nestlé thoát khỏi những lờichỉ trích và tăng cường hình ảnh tới công chúng. Tuy nhiên một vài trong số những cảitổ của ông, bằng cách kiểm soát tập trung lại có thể giúp các nhà quản trị cấp cao dễdàng tránh được những rắc rối trong tương lai hơn. Hơn 15 năm qua, Brabeck nói, một số công ty cho rằng họ có thể hoạt độnghiệu quả hơn bằng cách tập trung. Hầu hết các công ty thực phẩm hoặc là vẫn giữnguyên qui mô cũ, hoặc co hẹp lại trong nỗ lực tăng lợi nhuận. Ví như đối thủUnilever cũng đã cắt giảm 33.000 nhân viên xuống còn 234.000 từ năm 2000. Hãngcũng đóng cửa 100 nhà máy và giảm số lượng chi nhánh từ 1.600 xuống còn 400.Tương tự, vào tháng 10 năm 2003, Cadbury Schweppes cũng thông báo có ý định thuhẹp qui mô. Nhãn hiệu đồ uống và bánh kẹo của Anh này đóng cửa một lúc 5 trong số133 nhà máy và giảm 10% trong tổng số 55.000 nhân viên toàn cầu. Ngược lại, Nestlé vẫn giữ mục tiêu mở rộng qui mô. Điều cần làm lúc này làthuyết phục mọi người tin rằng mở rộng sẽ tốt hơn. Lợi nhuận biên sẽ thu thêm đượcnhững gì của đối thủ như Unilever, Danone và Heinz. Một số nhà phân tích cho làNestlé sẽ phải trả tiền cho cổ đông còn hơn là dùng quĩ để mở rộng qui mô. Nhưngmột số lại không đồng ý. Nestlé không hề hối tiếc khi đầu tư vào thị trường các nướcđang phát triển và những sản phẩm mới chưa sinh lợi nhuận ngay lập tức. Nestlé bắt đầu với Helmut Maucher, người tiền nhiệm của Brabeck. Vào năm1981, Brabeck tiếp quản công ty vốn đang rất rối ren sau khi đầu tư sai lầm vào kháchsạn và nhà hàng. Brabeck quyết định bán hoặc đóng cửa những ngành kinh doanhkhông đem lại lợi nhuận và củng cố lại cơ cấu của Nestlé. Ông quyết định chọn nướckhoáng, kem và thức ăn cho vật nuôi cảnh là những mặt hàng chiến lược của hãng.(Sau này thêm vào mặt hàng bánh kẹo). Vào năm 1998, Brabeck mua Britains Rowntree với các nhãn hiệu KitKat,Smarties và sôcôla After Eight. Năm 1992, Nestlé tiếp quản Perrier, một công ty sảnxuất nước khoáng tuy nhiên do khuc mắc về vấn đề luật lệ nên Nestlé dự định bán lạiPerrier. Brabeck tiếp tục mua các nhãn hiệu kem nổi tiếng tại Tây Ban Nha, Ôxtrâyliavà Canada. Tiếp đến, San Pellegrino, một công ty nước khoáng cũng được mua lại vàonăm 1997. Bốn năm sau, Ralston Purina, công ty sản xuất thức ăn cho vật nuôi cảnhcũng được chuyển nhượng với giá 10,3 tỉ USD-trở thành một vụ mua bán lớn nhất củaBrabeck. Nó khiến cho Nestlé trở thành một trong hai nhãn hiệu thức ăn dành cho vậtnuôi lớn nhất thế giới. Không thay đổi để thay đổi tất cả Ban đầu, Brabeck tiếp tục điều hành theo cách của người tiền nhiệm. Có hai nétđặc trưng “duy nhất” mà ban lãnh đạo cũ muốn giữ lại. Thứ nhất là công nghệ thôngtin, vốn không đóng quá nhiều vai trò trong việc điều hành doanh nghiệp hàng ngày,trọng tâm của Nestlé nhằm vào con người, sản phẩm và chi nhánh nên tiếp tục pháthuy tác dụng. Thứ hai, tập đoàn nên giữ sự phân quyền-cách tốt nhất để đảm bảo đượcthị hiếu từng vùng và thiết lập mối quan hệ tình cảm với khách hàng ở những nơi xaxôi. Tuy nhiên, sau hai năm lãnh đạo, Brabeck bất ngờ chuyển hướng. Nestlé khôngcó tính cạnh tranh tới nỗi phải bán hạ giá sản phẩm. Theo Wolfgang Reichenberger,giám đốc tài chính của Nestlé, sự quản lý phải theo kịp mô hình mới nếu không sẽ làmcô ...