Nghệ thuật quản trị các 'công ty bổ sung' (Phần 1)

Khi lập chiến lược kinh doanh các công ty đều tiến hành phân tích sâu về các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp nguyên vật liệu và phân phối. Nhưng có một điều đáng ngạc nhiên là rất ít khi họ để ý đến những nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung. “Thương trường như chiến trường”, trong đó việc “hiểu mình” và “hiểu người” là hai quy tắc đầu tiên nếu bạn muốn tồn tại. Giờ đây, chúng ta hãy cùng thêm vào nguyên tắc thứ ba “cần phải hiểu bạn mình”. Trong...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung” (Phần 1) Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung” (Phần 1) Khi lập chiến lược kinh doanh các công ty đều tiến hành phân tích sâu về cácđối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp nguyên vật liệu và phân phối. Nhưng có mộtđiều đáng ngạc nhiên là rất ít khi họ để ý đến những nhà cung cấp sản phẩm hoặcdịch vụ bổ sung. “Thương trường như chiến trường”, trong đó việc “hiểu mình” và “hiểungười” là hai quy tắc đầu tiên nếu bạn muốn tồn tại. Giờ đây, chúng ta hãy cùng thêmvào nguyên tắc thứ ba “cần phải hiểu bạn mình”. Trong suốt hai thập kỷ qua, kinhnghiệm của những doanh nghiệp tập trung vào việc quản trị các “công ty bổ sung” làmột ví dụ tuyệt vời cho nguyên tắc này. Trong kinh doanh, không chỉ các nhà cung cấp và phân phối là đối tác tiềmnăng tác động đến thành công của bạn mà các công ty cung cấp các sản phẩm hoặcdịch vụ bổ sung cũng góp phần không nhỏ. Đặc biệt hơn, các “công ty bổ sung”thường còn là khách hàng trực tiếp của nhau, cùng giúp nhau tăng giá trị trong con mắtkhách hàng. Họ giống như những bộ phận riêng biệt trong một thiết bị nào đó và đóngvai trò quan trọng gần như ngang nhau. Trong thế giới thương mại ngày nay, Intel vàMicrosoft có lẽ là ví dụ điển hình nhất về thuật ngữ “công ty bổ sung” (bạn sẽ đượcbiết rõ hơn về quan hệ giữa hai công ty này ở phần tiếp theo). Hiển nhiên, chất lượng của mối quan hệ giữa các hãng cung cấp các sản phẩmbổ sung cho nhau được đánh giá bằng chính sự thành công hay thất bại của các sảnphẩm phối hợp được tạo thành. Và điều này còn kéo theo sự sống còn của các doanhnghiệp. Ví dụ, thành công của máy ảnh ký thuật số trong vài năm trở lại đây phụ thuộcnhiều vào việc phát minh ra máy in ảnh tại nhà, thẻ nhớ và các thiết bị chuyên dụngkhác. Hoặc trong tương lai, nếu các nhà sản xuất muốn bán xe chạy bằng năng lượngsạch, họ sẽ cần những “công ty bổ sung” tạo mạng lưới các trạm cung cấp khíhydrogen. Tương tự, các công ty trực tuyến đang phát triển sách điện tử (e-book) sẽphải thuyết phục các nhà xuất bản truyền thống để họ điện tử hóa các đầu sách và báncho khách hàng với giá rẻ. Vào thời đại của chúng ta, ngày càng có nhiều công ty chỉ tập trung vào nhữnglĩnh vực mình có lợi thế và sử dụng những sản phẩm hoặc dịch vụ của của các công tykhác nhằm hoàn thiện các giải pháp dành cho khách hàng, thì chiến lược quản trị“công ty bổ sung” trở nên cực kỳ quan trọng. Thật đáng ngạc nhiên khi rất nhiều côngty chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ và nhà cung cấp, mà ít khi bỏ công sức tìm hiểucác “công ty bổ sung” của mình. Có lẽ nguyên nhân nằm ở chỗ các nhà lãnh đạo cấpcao thường đánh giá quá cao lợi ích nhận được từ họ và quên mất khả năng có thể xảyra mâu thuẫn cũng như lợi ích của việc thiết lập một chiến lược tổng thể về quan hệđôi bên. Ngay cả các công ty vốn quan tâm đến việc quản trị chuỗi cung ứng cũng ítkhi để ý đến quản trị mối quan hệ với những doanh nghiệp cung cấp các sản phẩmhoặc dịch vụ bổ sung. 1. Mảng tối trong mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung” Mâu thuẫn giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho nhauxuất phát từ sự mâu thuẫn về lợi ích, cho dù thông thường họ có rất nhiều mục đíchchung. Mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung” vừa mang tính hợp tác, vừa mangtính cạnh tranh. Vấn đề về giá cả rõ ràng là một trong những yếu tố quan trọng. Ví dụ,cùng mục đích là thu hút khách hàng chung, nhưng các hãng hàng không thì muốn cáckhách sạn giảm giá trong dịp lễ tết, còn về phía các khách sạn họ lại cho rằng các hãnghàng không nên cho khách hàng được bay “miễn phí”, và cả hai bên đều không muốnchịu phần thiệt về phía mình. Hoặc chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ của hãng Handspring. Trước khi tiếnhành mở rộng công ty vào năm 2003, Handspring có một chiến lược rất hứa hẹn: sảnxuất máy trợ lý cá nhân kỹ thuật số mang tên là Visor (personal digital assistant -PDA) và hãng đã mời một công ty khác tích hợp modul cho PDA. Modul này có thểchuyển máy PDA thành một máy ảnh kỹ thuật số, thiết bị truy cập internet...Handspring hy vọng sẽ mua được modul với giá từ 25$-50$. Nhưng do Handspring là một công ty mới nên ý tưởng của hãng chẳng có“trọng lượng” gì với “công ty bổ sung”. Handspring cũng không đưa ra được mộtchiến lược sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thuyết phục, do vậy giá cuối cùng của sảnphẩm modul mà Handspring thỏa thuận được lên đến 150$-250$. Và đương nhiên làkế hoạch bị phá sản, Handspring buộc phải xây dựng một chiến lược mới. Những khó khăn mà Handspring gặp phải thật khó giải quyết. Bạn có thể thúcgiục các nhà cung cấp thông qua việc tăng số lượng đơn đặt hàng; Bạn cũng có thểthúc đẩy bán hàng bằng cách đáp ứng nhu cầu của khách. Tuy nhiên, với những côngty cung cấp các dịch vụ hay sản phẩm bổ sung thì khác, mục đích của họ chưa chắc đãsong hành với nhau. Điều này tạo nên thách thức khi bạn m ...