Nghệ thuật quản trị các 'công ty bổ sung' (Phần cuối)

Phần cuối: Thế nào là “quyền lực mềm” và “quyền lực thông minh” ? 4. Xây dựng quyền lực mềm Thị phần của bạn càng lớn thì càng hấp dẫn những “công ty bổ sung” muốn tìm cách hợp tác với bạn. Bạn sẽ không cần phải ép buộc. Những “công ty bổ sung” hiểu rằng: nếu bạn có thị phần lớn, thì đồng nghĩa họ cũng có thị phần lớn..Sức mạnh của “quyền lực mềm” cũng là sức mạnh truyền thống. Đó là sự tận tâm mang ý nghĩa chiến lược nhằm giảm thiểu những rủi ro mà...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung” (Phần cuối) Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung” (Phần cuối) Phần cuối: Thế nào là “quyền lực mềm” và “quyền lực thông minh” ? 4. Xây dựng quyền lực mềm Thị phần của bạn càng lớn thì càng hấp dẫn những “công ty bổ sung” muốn tìmcách hợp tác với bạn. Bạn sẽ không cần phải ép buộc. Những “công ty bổ sung” hiểurằng: nếu bạn có thị phần lớn, thì đồng nghĩa họ cũng có thị phần lớn. Sức mạnh của “quyền lực mềm” cũng là sức mạnh truyền thống. Đó là sự tậntâm mang ý nghĩa chiến lược nhằm giảm thiểu những rủi ro mà các “công ty bổ sung”sẽ phải đối mặt. Về cơ bản, bạn luôn cần các “công ty bổ sung” hỗ trợ để hoàn thiệnsản phẩm của mình, tuy cùng họ leo lên một con thuyền, nhưng bạn chỉ nhận được sựhợp tác miễn cưỡng nếu chưa khẳng định được vị trí của mình trên thương trường. Có một cách để giải quyết vấn đề này là bạn tự xây dựng một ngành côngnghiệp phụ trợ cho sản phẩm định kinh doanh. Ví dụ, Intel nhận định rằng Wi-Fi chínhlà giải pháp tốt nhất để kết nối hàng triệu điện thoại di động cũng như máy tính vàhãng đã tạo ra Wi-Fi chuẩn cho máy tính không dây. Vào năm 2003, Intel giới thiệuCentrino, một sản phẩm máy tính xách tay có tích hợp bộ vi xử lý mới, Wi-Fi Chip,cùng các phần mềm kèm theo. Các nhà lãnh đạo cấp cao của hãng nhận định rằng,máy tính xách tay Centrino chắc chắn sẽ là sản phẩm bán chạy. Vì vậy, Intel đầu tư300 triệu USD vào một chiến dịch marketing nhằm thuyết phục những “công ty bổsung” như: T-mobile (hãng dẫn đầu thị trường dịch vụ Wi-Fi), Starbucks và các hãnghàng không. Được sự đồng thuận của những họ, sản phẩm máy tính xách tay Centrinođã thành công ngoài mong đợi. Quyền lực vô hình nhưng rất quan trọng chính là “quyền lực mềm”, hay sự hợptác tích cực. Joseph Nye đã miêu tả về “quyền lực mềm” như “khả năng trình bàynhững gì người khác muốn”. Ví dụ, việc chia sẻ thông tin đóng vai trò thiết yếu trongnhiều chiến lược “quyền lực mềm”. Thông tin ở đây có thể dưới dạng dự báo thịtrường, công nghệ độc quyền hoặc kế hoạch sản xuất. Một điều cũng quan trọng khôngkém là tất cả các bên liên quan nên chia sẻ tầm nhìn với nhau. Các nhà quản lý thườngdự báo tương lai của công ty mình và khách hàng tốt hơn về các “công ty bổ sung”,nhưng nếu họ làm được việc này, thì chắc chắn sẽ mang lại thành công cho công tycủa mình, giống như điều Steve Jobs, người phụ trách chiến dịch iPod của hãng Appleđã làm được. Năm 2002, Jobs bắt đầu chiến dịch thuyết phục các hãng âm nhạc bán các bàihát cho những người sử dụng iPod thông qua “kho lưu trữ” âm nhạc iTunes MusicStore, một trang web trực tuyến do Apple mở từ tháng 04/2003. Từ khi xuất hiện cácdịch vụ tải nhạc miễn phí bất hợp pháp như Napster và Kazaa, hầu hết các nhà quản lýcủa ngành âm nhạc giải trí chỉ muốn tránh xa kỹ thuật số. Nhưng Jobs đã thuyết phụcđược họ hợp tác trong dự án “âm nhạc trực tuyến”. Anh bảo đảm rằng với sự hỗ trợ kỹthuật và năng lực marketing của Apple, họ sẽ thu được lợi nhuận từ hàng triệu bài hátbán ra. Jobs tạo lập được những mối quan hệ trực tiếp với các giám đốc các hãng âmnhạc và những ngôi sao như Bono và Sheryl Crow. Chính nhờ sự hỗ trợ một cách tựnguyện của các tổ chức âm nhạc mà chiến dịch iPod đã thành công mỹ mãn. Một ví dụ khác, Netscape, người tiên phong trong công cụ duyệt trình Web,cũng là người vận dụng rất tốt vũ khí “quyền lực mềm” - tải nhạc trực tuyến. Hãng đãthuyết phục các tổ chức thương mại đầy quyền lực như World Wide Web Consortium(W3C) và Internet Engineering Task Force nhằm quảng bá tiêu chuẩn công nghệ vượttrội so với đối thủ cạnh tranh (đối thủ ở đây chủ yếu là Microsoft). Ngược lại, các tổchức này giúp Netscape gia tăng ảnh hưởng trong ngành âm nhạc và tăng sức thuyếtphục đối với các bên thứ ba nhằm hỗ trợ duyệt trình của Netscape. Hàng loạt các“công ty bổ sung” độc lập, từ các công ty phần mềm cho tới những quản trị mạng đãxây dựng trang web của mình xung quanh duyệt trình của Netscape (thay vì củaMicrosoft). Đương nhiên quyền lực mềm cũng có những hạn chế. Khi phải đối mặt với sựcông kích dữ dội, “quyền lực mềm” có thể bị thất bại. Ví dụ, vài năm sau, Microsoftđã dùng “quyền lực cứng” thuyết phục các “công ty bổ sung” cùng đánh bại Netscapetrong cuộc chiến duyệt trình web,. Netscape đã bị áp đảo hoàn toàn bởi những độngthái phản công của Microsoft khi hãng này nhét thêm Internet explorer vào hệ điềuhành Windows, yêu cầu các nhà sản xuất PC (máy tính cá nhân) phải sử dụng duyệttrình Internet Explorer (thậm chí trong nhiều trường hợp còn loại Netscape ra khỏimàn hình Windows), Microsoft cũng trả cho các nhà cung cấp dịch vụ như AOL đểđặt Microsoft ưu tiên trên thanh công cụ định sẵn. Một hạn chế nữa của “quyền lực mềm”, như Nye lưu ý, nó “chậm, rườm rà vàđôi khi là thứ vũ khí “nặng nề” hơn” Hơn nữa, với “quyền lực mềm” khó mà nhậnđược một kết quả ngay lập ...