Nghệ thuật và thực tiễn trong phong cách quản lý Nhật Bản(phần3)

Kiểu tuyển dụng lao động cả đời đã khiến cho các công ty của Nhật Bản trở nên hết sức cồng kềnh, trong lúc đó yếu điểm của hình thức nắm giữ cổ phần của nhau giữa các hãng khiến cho bản thân các hãng này chẳng thể tập trung đuợc vào lĩnh vực của mình
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nghệ thuật và thực tiễn trong phong cách quản lý Nhật Bản(phần3) Nghệ thuật và thực tiễn trong phong cách quản lý Nhật Bản(phần3)Kiểu tuyển dụng lao động cả đời đã khiến cho các công ty của Nhật Bảntrở nên hết sức cồng kềnh, trong lúc đó yếu điểm của hình thức nắm giữcổ phần của nhau giữa các hãng khiến cho bản thân các hãng này chẳngthể tập trung đuợc vào lĩnh vực của mìnhHiệu quả làm việc của thành phần những công nhân cổ trắng của Nhậtchỉ bằng 2 phần 3 so với các đồng sự ở châu Âu và Mỹ. Nền kinh tế bịcan thiệp quá sâu của Nhật đã ngǎn trở cách tân và đặt gánh nặng lêncông việc làm ǎn. Trong các ngành công nghiệp sáng tạo như là phầnmềm và đa truyền thông, những thứ đang nở rộ ở phương Tây thì ngườiNhật luôn đi sau vì bị ngǎn trở bởi ngôn ngữ và hệ thống giáo dục thụđộng. Các trường Đại học của Nhật chỉ là sự kết thúc buồn tẻ của việc đihọc phổ thông và chẳng mang lại nguồn nhân lực tối cần thiết cho việccách tân; các ngân hàng của Nhật thì tỏ ra miễn cưỡng đầu tư vào cáccông ty mà nguồn lợi nhuận bị cho là chưa rõ ràng.Người Nhật cũng bắt đầu đặt câu hỏi với 2 nhân tố đã mang lại sứcmạnh cho mình là kaizen (cải tiến) và đoàn kết. Trong khi các công tyNhật vẫn tiếp tục tung ra các phiên bản tốt hơn của cùng một sản phẩm,thì những sản phẩm mang tính đột phá lại được làm ra ở những nơi khác.Sony và Matshuita đã dồn hết sức để tạo ra các máy Walkman ngàycàng tinh xảo hơn nhưng các hãng của Mỹ lại phát minh ra những sảnphẩm mang tính đột phá thực sự trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng như làmáy tính cá nhân, điện thoại di động. Vào giữa những nǎm 90, vớinhững cái gương phụ ở cánh, những cái ô tô của Nhật đều trông giốngnhau. Thực tế, các gương cánh phụ này làm cho sản xuất thêm rườm rà.Chúng cần phải được thiết kế đơn giản và rõ nét hơn.Trong khi đó, sự chú trọng vào tinh thần đoàn kết làm cho việc quản lýngười nước ngoài khó khǎn hơn. Các công ty đa quốc gia của Nhậtthường là chú trọng vào xuất khẩu hơn là đầu tư ra nước ngoài, mộtphần vì họ cảm thấy rằng hệ thống sản xuất của họ quá mang tính NhậtBản nên không thể phát triển được ở nước ngoài. Hiện nay, nhờ vàođồng Yên Nhật mạnh, và đứng trước thách thức của chế độ bảo hộ sảnxuất ở các nước và toàn cầu hoá, họ chẳng còn lựa chọn nào khác.Hệ thống sản xuất linh hoạt cơ bản hiện nay tương đối dễ áp dụng ởnước ngoài. Tuy nhiên, chỉ sử dụng người để sản xuất một cách hiệu quảthôi thì chưa đủ. Công ty đa quốc gia sáng suốt phải biết sử dụng chấtxám cũng như sức lao động của công nhân nước ngoài. Tuy nhiên, cáccông chức người Nhật thường không có khả nǎng quản lý những việcliên quan đến vǎn hoá, hay tính khéo léo: hãy nhớ lại những thất bại củaSony và Matshuhita ở Hollywood. Sự thiếu nhạy cảm trong vấn đề vǎnhoá của rất nhiều nhà điều hành Nhật khiến cho họ càng khó khǎn hơntrong việc quản lý các công nhân nước ngoài làm trong các dây chuyềnsản xuất. Hãng Sony Electric đã gây ra một cuộc biểu tình cǎng thẳngở Indonesia khi từ chối không cho 33 công nhân nữ trong dây chuyềnlắp ráp mặc trang phục truyền thống hồi giáo với lý do an toàn lao động.Những nhân viên phương Tây trong các ngân hàng Nhật Bản phàn nànrằng họ phải chịu đựng một hệ thống quản lý 2 lớp - một lớp quản lýkiểu bù nhìn ở quốc gia sở tại và một sự quản lý thực sự giữa nhữngngười quản lý Nhật Bản và các ông chủ ở Tokyo. Họ ca thán rằng họluôn luôn ra quyết định để rồi bị huỷ bỏ bằng một vǎn bản Telextừ Tokyo. Nǎm 1991, một uỷ ban của quốc hội trong khi xem xét thực tếtuyển dụng lao động của các công ty thuộc sở hữu của người Nhật ở Mỹđã nghe thấy vô số những lời ca thán: một nhóm thiểu số người Nhật cóquyền quyết ra mọi quyết định quan trọng với sự thông đồng từ trụ sởchính của công ty; có một bức tường ngǎn cách khó vượt qua để nhữngnhân viên không phải người Nhật có thể thǎng tiến; người Nhật rất phânbiệt dân tộc và giới tính ; người Nhật không sẵn lòng để nghe ý kiến củangười nước ngoài. Dường như là sự đồng lòng, đoàn kết chỉ diễn ra giữanhững người Nhật với nhau.Trong khi bức tường vô hình đang ngǎn cách và gây khó khǎn cho ngườinước ngoài làm cho các công ty Nhật, thì sự bài ngoại cố hữu của ngườiNhật lại khiến cho họ rất sợ phải làm việc ở nước ngoài. Họ lo rằng rờixa trụ sở chính có thể làm hỏng quá trình thǎng tiến của mình và rấtnhiều người làm công ǎn lương coi làm việc ở nước ngoài là cực hìnhlưu đầy. Các bà mẹ thường ở nhà do đó bọn trẻ vẫn có thể đến học ở cáctrường Nhật Bản và gia đình bị tác động rất lớn khi các ông chồng làmǎn ở nước ngoài. Những đứa trẻ đã có thời gian sống ở nước ngoài cókhả nǎng sau này sẽ bị tẩy chay và bị chỉ trích là sặc mùi bơ sữa.Việc nước Nhật rung chuyển trước tình hình đổi mới và quốc tế hoádường như không chỉ phản ánh sự thất bại của một vài nhà quản lýdoanh nghiệp mà là toàn bộ quan niệm về cách lãnh đạo. Những tácđộng của tính tập thể có thể tốt khi mà nền kinh ...