Người khổng lồ Unilever sẽ vượt bão như thế nào?

Những thương hiệu như bột giặt Omo, xà bông Dove và Lux, kem Wall’s... đều rất quen thuộc với người tiêu dùng. Đây chỉ là một số trong 400 nhãn hiệu của tập đoàn hàng tiêu dùng Unilever. Tuy nhiên, người khổng lồ này đang phải đối mặt với nguy cơ trong giai đoạn kinh tế toàn cầu khủng hoảng. Paul Polman, người vừa tiếp nhận chức Chủ tịch tập đoàn không lâu cũng đang đứng trước một áp lực lớn....
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Người khổng lồ Unilever sẽ "vượt bão" như thế nào? Người khổng lồ Unilever sẽ vượt bão như thế nào?Những thương hiệu như bột giặt Omo, xà bông Dove và Lux, kem Wall’s... đều rấtquen thuộc với người tiêu dùng. Đây chỉ là một số trong 400 nhãn hiệu của tậpđoàn hàng tiêu dùng Unilever. Tuy nhiên, người khổng lồ này đang phải đối mặtvới nguy cơ trong giai đoạn kinh tế toàn cầu khủng hoảng. Paul Polman, người vừatiếp nhận chức Chủ tịch tập đoàn không lâu cũng đang đứng trước một áp lực lớn.Phát biểu tại chương trình các nhà lãnh đạo công ty tại Singapore, Paul chú trọngvào vấn đề nguồn nhân lực và những cơ hội mới tại châu Á. Ông là người giàukinh nghiệm, và là người đầu tiên ngoài tập đoàn tiếp quản Unilever. Trước đó,ông làm việc cho Nestle và trước nữa là 26 năm làm việc cho P&G - đối thủ củaUnilever. Nhiệm vụ của ông là thức tỉnh gã khổng lồ đã tụt lại phía sau trong cuộcđua với các đối thủ năng nổ.Mặc dù có một kho vũ khí sản phẩm hùng hậu nhưng bộ máy của Unilever hiệnnay khá nặng nề và phức tạp. Người tiền nhiệm Polman đã bắt đầu quá trình tái cấutrúc, thu gọn tập đoàn khổng lồ này, mang đế chế này về quê hương (Anh và HàLan), nhưng việc này không hề đơn, giản bởi sự suy thoái tài chính toàn cầu.Trao đổi với CNBC, Polman đã trả lời rất cụ thể và chi tiết chiến lược vượt bãocủa ông khổng lồ này.* Là người ngoài tiếp quản tập đoàn Unilever, ông phải đối mặt với nhữngthuận lợi và khó khăn gì?- Từ những kinh nghiệm tại P&G và Nestle, tôi cảm thấy mình có thuận lợi hơnmột chút, dễ thấu hiểu về thách thức và cơ hội của Unilever hơn một chút. Giá tăngkhông phải do cuộc khủng hoảng toàn cầu, nhưng chính cuộc khủng hoảng chophép chúng tôi suy nghĩ lại những việc chúng tôi cần làm, và CEO là một vị trí tốtđể tôi có thể đẩy mạnh một số thay đổi.* Ông có nghĩ ông đang làm các nhà phân tích kinh ng ạc vì loại bỏ những dự báodoanh thu hàng quí. Trong ngày làm việc đầu tiên ông cắt giảm tiền lương, cắtgiảm việc công tác nước ngoài và cho nghỉ việc 1/3 lãnh đạo cao cấp của công ty?- Giữa cao trào của cuộc khủng hoảng, chúng tôi lo lắng về cấu trúc chi phí, d òngtiền mà chúng tôi phải bảo đảm để công ty hoạt động. Những việc đó cũng chính làđầu tư vào sự tăng trưởng trong tương lai của công ty.* Trong một thời gian dài, Unilever được biết đến là nơi nhân viên có thể làm việcsuốt đời, nhưng cuộc cải tổ lớn của ông khiến các quản lý cấp cao như các giámđốc tài chính, marketing và chi nhánh thực phẩm đã phải rời khỏi công ty. Liệuthay thế những vị trí chủ chốt có dễ dàng?- Một số người gần đến tuổi hưu và quyết định tận dụng cơ hội này. Đây cũng là cơhội để công ty trẻ hóa lại chính mình. Mặt khác, trong bất kỳ hình thức nào thì quimô của Unilever và một số công ty đối thủ khác không nên phụ thuộc vào mỗi cánhân riêng lẻ. Chúng tôi rất quan tâm đến việc tuyển dụng và đào tạo nhân tài, dođó chúng tôi có thể lấp đầy những vị trí chính yếu bằng những người trong nội bộcủa công ty.* Ông có hài lòng về đội ngũ quản lý của tập đoàn hiện nay?- Khá tốt, nhưng chúng tôi không bao giờ ngừng lại. Chúng tôi phải chứng tỏ bảnthân mỗi ngày, không thể sống bám vào những thành công đã qua. Với 160.000nhân viên trên toàn thế giới, Unilever có lợi nhuận ròng tăng 26% trong năm 2011- đạt mức 4,5 tỷ euro trong tổng doanh thu 44 tỷ euro, giá cổ phần cũng tăng hơn30% trong hai năm qua.Khuynh hướng của Unilever là đẩy mạnh để một số khu vực để có thể phát triểnnhanh hơn, vì thế hiện tại chúng tôi bận rộn để vượt qua những thời điểm khó khănnhư thế này.* Ngay từ đầu, ông đã đối mặt với nhiệm vụ đầy thách thức là cắt giảm chi phíkinh doanh tại thời điểm giá cả thực phẩm tăng cao. Liệu tập đoàn có vượt quacơn bão giá này mà không mất khách hàng?- Rõ ràng vấn đề là ở chỗ cái gì là quan trọng, theo tôi đó chính là sự thúc đẩy tăngtrưởng và chúng tôi đang làm như vậy. Năm ngoái, công ty đạt mức tăng trưởngcao nhất trong khoảng 25 năm vừa qua, chúng tôi cũng khởi động lại năm nay đầymạnh mẽ khi phát sinh chi phí đầu vào.Chúng tôi làm việc rất chăm chỉ để bảo đảm rằng người tiêu dùng không nhận lấytoàn bộ gánh nặng chi phí này. Vì thế chúng tôi cố gắng bù đắp điều đó bằngchương trình tiết kiệm thông qua việc cải tiến sản phẩm, chúng tôi phải đảm bảohằng ngày cung cấp giá trị tốt hơn cho người tiêu dùng.* Vậy ông nghĩ như thế nào về khả năng phát triển của châu Á nói riêng khi khuvực này đang cố gắng vượt qua cơn bão giá?- Chúng tôi có 2 tỷ khách hàng mới từ châu lục này. Nhiều người châu Á đã tiếnvào phân khúc giữa hay còn gọi là phân khúc trung lưu. Đó là một trong nhữngbước tiến vĩ đại nhất thời đô thị hóa. Chúng tôi chắc chắn là sẽ đón những ngườinày ngay từ đầu, nhiều sản phẩm của chúng tôi có giá là 1 tệ hoặc 1 rubi, và đó làlý do vì sao sản phẩm của chúng tôi đang có mặt trong một nửa các gia đ ình trênthế giới hiện nay.* Trung Quốc nói riêng đã và đang kiểm soát rất kỹ việc giá cả leo thang bằngcách ...