Người quản lý phải san bằng sự khác biệt

Có một nhân viên người miền Trung, dù rất hiền lành chịu khó nhưng mãi vẫn không được lòng đồng nghiệp vì mỗi khi nói đến một vấn đề gì đó, người ta lại tưởng anh đang...cãi nhau vì giọng anh có âm vực hơi cao. Việc này làm anh rất buồn vì cảm thấy mình bị lạc lõng. Tệ hơn, hiệu quả làm việc của nhóm cũng bị ảnh hưởng do thiếu sự đoàn kết.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Người quản lý phải san bằng sự khác biệt Người quản lý phải san bằng sự khác biệtCó một nhân viên người miền Trung, dù rất hiền lành chịu khónhưng mãi vẫn không được lòng đồng nghiệp vì mỗi khi nói đến mộtvấn đề gì đó, người ta lại tưởng anh đang...cãi nhau vì giọng anh cóâm vực hơi cao. Việc này làm anh rất buồn vì cảm thấy mình bị lạclõng. Tệ hơn, hiệu quả làm việc của nhóm cũng bị ảnh hưởng dothiếu sự đoàn kết. Cũng may, người quản lý trực tiếp nhận ra điềuđó để giải thích với các thành viên trong nhóm, cũng như hướng dẫncho anh cách điều chỉnh và hòa nhập với mọi người.Mỗi người xuất thân từ một vùng đất có lịch sử, phong tục, tập quán sinhhoạt...khác nhau nên trong suy nghĩ hay cách cư xử cũng không tránhkhỏi sự khác biệt. Vì vậy, người quản lý phải đóng vai trò là chiếc cầukết nối mọi khoảng cách, tạo ra sự gắn bó, đoàn kết trong đội ngũ đểnhững yếu tồ khác biệt không làm ảnh hưởng đến công việc.Miền Bắc trọng quan hệ, miền Nam ưa nói thẳngNếu đã quen với những bữa cơm trưa ở quán cà phê đông vui rôm rảcùng bạn bè, đối tác trong vòng một giờ, sau đó qua lại làm việc tiếp củanhân viên ở TP.HCM, những quản lý mới ra Hà Nội có lẽ sẽ đau đầu”với thời gian nghỉ trưa của nhân viên ở nơi này. Người miền Bắc rất coitrọng thời gian dành cho gia đình nên đối với họ, ăn trưa là phải về nhàăn cơm cùng gia đình và nghỉ ngơi, thư giãn. Vì thế, thông thường giờnghỉ trưa thường kéo dài đến hai giờ đồng hồ và các nhà quản lý phảilinh động trong vấn đề thời gian (như điều chỉnh giờ bắt đầu và giờ kếtthúc công việc trong ngày) để phù hợp với nếp sống của họ. Cũng vì coitrọng mối quan hệ mà người Hà Nội rất chú ý đầu tư vào mối quan hệvới cấp trên. Ngoài kết quả công việc, họ còn muốn có những tiến triểntrong mối quan hệ với sếp. Do đó, họ có cách nói chuyện và cách cư xửrất khéo léo với cấp trên. Nếu không sáng suốt và tỉnh táo, người quản lýrất dễ bị mối quan hệ cá nhân tác động tới quyết định của mình và quantrọng hơn là sẽ làm cho các nhân viên khác cảm thấy có sự thiên vị. Việccư xử quá khôn ngoan và khéo léo của các nhân viên miền Bắc thườngkhiến họ ít khi báo cáo đầy đủ những khó khăn, vướng mắc với cấp trênkhi có vấn để xảy ra để giải quyết. Trong trường hợp này, người lãnhđạo phải hết sức cởi mở đồng thời vẽ ra viễn cảnh về sự thành công cũngnhư những khó khăn, vướng mắc có thể ảnh hưởng đến thành công ấy đểnhận được sự chia sẻ cần thiết, tự nguyện của nhân viên.Đối với nhân viên miền Nam thì lại khác. Họ không cần tạo dựng mốiquan hệ, không coi trọng chuyện làm việc ở khu vực nào. Với họ, chỉcần làm tốt công việc là được. Họ cũng không ngại nói thẳng, nói thậtnhững gì mình nghĩ và đã nói ra thì sẽ làm. Tuy nhiên, trong quá trìnhgiao việc, người quản lý phải hướng dẫn cụ thể và theo sát từng bước vìtư duy của họ thường là ngắn hạn. Có thể họ thực hiện rất nhanh, rất tốttrong từng bước, từng giai đoạn nhưng sau đó sẽ quay lại hỏi nhữngbước tiếp theo. Cho nên công việc của người quản lý là phải đưa ranhững mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, phải cho nhân viên thấy được conđường đến đích. Vớt tư duy logic và suy nghĩ dài hạn hơn, đội ngũ miềnBắc có thể hỏi đi hỏi lại, tranh luận quyết liệt trong thời gian đầu, nhưngkhi mọi việc đã rõ ràng, công việc sẽ được tiến hành liên tục cho đến khikết thúc. Họ lên kế hoạch cho cả một quá trình nên hãy chia sẻ tầm nhìndài hạn với họ. Đồng thời, đây là những người rất coi trọng chữ tín nênnếu có những cam kết rõ ràng từ phía công ty thì hiệu quả công việc sẽrất cao.Ai cũng thích thưởng nhưng thưởng cũng phải cẩn trọngVốn coi trọng hình ảnh cá nhân nên phương pháp động viên, khenthưởng hiệu quả nhất đối với nhân viên miền Bắc. Thường là quyết địnhtăng lương, thăng chức và nên công bố rộng rãi để được nhận biết trongtoàn công ty. Tuy nhiên, cách thức khen thưởng phải hết sức cẩn trọngvà tinh tế. Đối với người miền Nam, ai làm tốt thì được khen thưởng, aigiỏi thì nắm chức vụ cao. Họ nhận biết khá rõ điều này và sẵn sàng tiếncử nhân viên trong đội ngũ của mình. Thậm chí, một người có kỹ năngkhông bằng họ nhưng khả năng lãnh đạo tốt hơn hay một người đã từnglà cấp dưới, nếu có những tiến bộ và khả năng xứng đáng có thể lên làmsếp của họ thì họ cũng sẽ đề bạt. Nhưng ở miền Bắc, đây là điều rất khóchấp nhận. Vì quá coi trọng hình ảnh cá nhân nên họ thường không sẵnsàng tiến cử người khác và rất nhạy cảm trong các vấn đề chức vụ, cấpbậc. Nếu có những thay đổi ảnh hưởng đến hình ảnh hay đụng chạm đếntự ái của họ, nguy cơ nghỉ việc là rất cao. Với những người có khả năng,doanh nghiệp nên khéo léo thuyên chuyển họ đến những nơi khác phùhợp hơn để tránh tình trạng này.Nhân viên miền Nam thì thích những gì thực tế hơn. Tuy nhiên, là ngườiphóng khoáng và thoải mái trong chi tiêu nên những khoản thưởng nàythường không được họ lưu giữ lâu. Đồng thời, do không đặt nặng mốiquan hệ nên mức độ kết nối giữa các nhâ ...