Những bài học quản lý tại Fujitsu

Những bài học quản lý tại Fujitsu Fujitsu là công ty lớn thứ 3 thế giới trong thị trường dịch vụ outsourcing IT, với doanh thu 50 tỷ USD và 172.000 nhân viên làm việc tại 60 quốc gia trên thế giới. Fujitsu cũng có truyền thống lâu dài luôn dẫn đầu các xu hướng công nghệ mới. Mặc dù vậy, cái tên Fujitsu rất ít được nhắc đến ngoài phạm vi nước Nhật. Bài viết dưới đây từ tạp chí Business Strategy Review, Trường kinh doanh London, tổng kết một số bài học quản lý rất Nhật Bản tại...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Những bài học quản lý tại FujitsuNhững bài học quản lý tại FujitsuFujitsu là công ty lớn thứ 3 thế giới trong thị trườngdịch vụ outsourcing IT, với doanh thu 50 tỷ USD và172.000 nhân viên làm việc tại 60 quốc gia trên thếgiới. Fujitsu cũng có truyền thống lâu dài luôn dẫnđầu các xu hướng công nghệ mới. Mặc dù vậy, cáitên Fujitsu rất ít được nhắc đến ngoài phạm vi nướcNhật.Bài viết dưới đây từ tạp chí Business StrategyReview, Trường kinh doanh London, tổng kết một sốbài học quản lý rất Nhật Bản tại Fujitsu.Tầm nhìn và những chi tiếtĐối với chúng tôi điều thú vị nhất là biến công nghệthành lợi nhuận kinh doanh, Phó chủ tịch KazuoIshida chia sẻ, Trong quá trình này đương nhiênchúng tôi gặp nhiều sai lầm. Trong thời gian làm việctại đây tôi đã điều hành 28 dự án với số lượng thànhviên từ 50 đến 800. Một vài dự án kéo dài đến vàinăm. Kết thúc dự án này tôi lại chuyển sang dự ánkhác. Tuy nhiên tôi không bao giờ hài lòng với kếtquả đạt được. Tôi luôn nhìn lại cả quá trình và rút rabài học ở những vấn đề tôi đã có thể giải quyết tốthơn.Fujitsu là một công ty công nghệ với nền tảng kinhnghiệm vững chắc về công nghiệp. Phần lớn lãnhđạo công ty bắt đầu sự nghiệp từ vị trí một kỹ sư. Vìvậy họ luôn chú ý đến từng chi tiết nhỏ. Những kỹ sưtại đây thiên về thực thi nhiều hơn là lý thuyết hóa, vàtrong quá trình làm việc họ phát triển một tầm nhìnrộng hơn về ảnh hưởng của sáng tạo công nghệ lênxã hội nói chung. Tầm nhìn và những chi tiết tại đâyluôn đồng hành.Khách hàng là thượng đếMột trong những quan điểm phổ biến trong giới côngnghệ: khách hàng là những người dẫn đường sailầm. Khách hàng được xem như những người dùngcuối không hiểu biết nhiều về công nghệ và do đó, họkhông thể nói cụ thể họ muốn gì ở công nghệ.Một trong những hệ quả là những công ty công nghệcố gắng giữ chân những nhân viên tài năng nhiềuhơn là cố gắng giữ chân những khách hàng hàophóng. Fujitsu, ngược lại, luôn coi khách hàng làthượng đế. Những lãnh đạo của Fujitsu thườngxuyên trao đổi với khách hàng về những thay đổi mớinhất, tiềm năng trong công nghệ.Một trong những nhà máy của FujitsuKazuo Ishida kể lại câu chuyện về những ngày đầuông làm việc tại Fujitsu ở vị trí kỹ sư. Tôi đến nơi làmviệc của khách hàng và bắt đầu làm việc cùng với họ.Họ đã tưởng như tôi trở thành đồng ngiệp của mình.Đến bây giờ ở vị trí Phó chủ tịch, tôi vẫn dành ít nhấtmột nửa thời gian để làm việc với khách hàng.Phát triển cùng khách hàngRichard Christou, Phó chủ tịch Fujitsu, đồng thời cũnglà người phương Tây duy nhất trong ban lãnh đạocông ty, chịu trách nhiệm phát triển thị trường quốctế, chia sẻ Bạn không thể định hình tương lai chỉbằng cách bán hàng công nghệ. Bạn nhất thiết phảixây dựng một quy trình tương tác liên tục với kháchhàng.Khách hàng không đứng yên tại chỗ. Fujitsu coikhách hàng là những cơ hội phát triển. Tuy nhiênđiều này không có nghĩa bán hàng càng nhiều càngtốt cho mỗi khách hàng. Chiến lược lâu dài tại Fujitsulà tạo dựng nên sự phát triển của khách hàng, vàFujitse sẽ cùng phát triển theo đó.Chúng tôi theo dõi chi tiết quá trình làm việc vớinhững công ty Nhật và những cơ hội phát triển cùnghọ, cũng như những khách hàng khác của chung tôikhi họ mở rộng hoạt động kinh doanh và bước ra thịtrường quốc tế. Khi công ty mở rộng hoạt động, họcần những hệ thống hoạt động thống nhất, tươngthích, những hệ thống mà họ đã quen dùng và có thểnhận được sự hỗ trợ, phục vụ nhanh nhất, dễ dàngnhất, Kenji Ikegai, Phó chủ tịch Fujitsu, chia sẻ.Cũng theo Masahiko Yamada, chủ tịch một bộ phậnkinh doanh trong công ty: Ban đầu tôi luôn chú trọngđến công nghệ và chi phí. Nhưng sau này tôi mới biếtkhách hàng mới là ưu tiên hàng đầu. Rất nhiều côngty quá tập trung vào hợp đồng, trong khi Fujitsu chútrọng đến mối quan hệ cũng như tiềm năng phát triểncủa khách hàng.Toàn cầu hóa và môi trường văn hóa đa dạngMasami Yamamoto nói: Chúng tôi cho rằng sự pháttriển trong tương lai của Fujitsu phụ thuộc hoàn toànvào việc chúng tôi có thể trở nên toàn cầu hóa haykhông.Richard Christou nhấn mạnh và cụ thể hóa quan điểmnày Tôi nghĩ chúng tôi có thời gian hai năm để trởnên toàn cầu hơn. Chúng tôi phải trở nên quyết đoánhơn vì nếu không thể vươn ra thị trường thế giới rộnghơn, chúng tôi sẽ thất bại.Những cố gắng toàn cầu hóa đầu tiên bắt đầu từ việcxuất khẩu dịch vụ, sản phẩm ra thị trường nướcngoài. Đây cũng là mô hình toàn cầu hóa kiểu Mỹ phổbiến trong hai thập kỷ 1960 và 1970.Đến thập kỷ 1980, 1990, một xu hướng mới đặt racho các công ty đang toàn cầu hóa là phải trở nênvừa toàn cầu, vừa bản địa, để có thể kết hợp sứcmạnh toàn cầu hóa và những đặc trưng riêng củatừng thị trường bản địa. Một trong những ví dụ điểnhình là việc McDonald bắt đầu cung cấp thực đơnriêng cho từng quốc gia.Đến nay, một mô hình toàn cầu hóa mới được pháttriển, khi những công ty Ấn Độ bắt đầu vươn ra thịtrường thế giới. Ưu tiên hiện nay là giữ vững nhữnggi ...