Những sai lầm trong quản lý vốn ( Harvard Business Review)_P2

Tham khảo tài liệu những sai lầm trong quản lý vốn ( harvard business review)_p2, kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Những sai lầm trong quản lý vốn ( Harvard Business Review)_P2 Những sai lầm trongquản lý vốn ( Harvard Business Review)_P23. Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong quátrình sản xuấtNhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những thước đo về chấtlượng, chẳng hạn như số lượng thành phẩm bị lỗi. Điều này cũng dễ hiểukhi xét đến các mối lo ngại về chi phí bảo hành và danh tiếng công ty bịảnh hưởng xấu một khi có phát sinh vấn đề nào đó liên quan đến chấtlượng sản phẩm.Tuy nhiên, dù quá trình quản lý chất lượng có thể làm giảm những chiphí đó nhưng có cũng làm chậm chu kỳ sản xuất, giam vốn trong hàngbán thành phẩm tồn kho. Ở một công ty sản xuất hệ thống truyền độngcho các máy phát điện ở châu Âu với doanh thu mỗi năm khoảng 1 tỷeuro, tiền thưởng của các giám đốc sản xuất được tính trên việc họ cóđạt được mức giảm sản phẩm lỗi như cam kết hay không. Họ còn đượckhen thưởng nhờ tích hợp những tính năng mới cho sản phẩm. Sản phẩmcủa công ty được tiếng là có chất lượng rất cao, mang về cho công tynhiều hợp đồng dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những quy trìnhsản xuất ngày càng trở nên phức tạp khiến cho chu kỳ sản xuất của côngty dài hơn của đối thủ cạnh tranh gần ba lần.Khi chúng tôi hỏi liệu khách hàng có đánh giá cao sự quan tâm hơnmong đợi mà công ty đã dành cho họ không, các nhà quản lý cấp caonhanh chóng cho chúng tôi biết sản phẩm của họ được đánh giá là cóchất lượng tốt nhất. Nhưng khi được hỏi liệu họ có thể chuyển chi phítăng thêm đó cho khách hàng hay không, họ thú nhận rằng khách hàngthường không am hiểu về kỹ thuật đến mức có thể đánh giá được chấtlượng cao của sản phẩm và do đó không sẵn sàng trả một mức giá caohơn.Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên chấm dứt cáchdùng chất lượng gia tăng để thuyết khách hàng chấp nhận mức giá caomà thay vào đó tập trung cắt giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩmđể giảm chi phí. Sau khi nỗ lực tăng tốc sản xuất và ngưng nâng cao chấtlượng các đặc tính sản phẩm vốn không thực sự mang lại giá trị gia tăngcho người dùng, kết quả là thời gian tồn kho bán thành phẩm được rútngắn 20 ngày. Dù chu kỳ sản xuất vẫn còn dài hơn mức trung bình củangành nhưng nhờ giảm được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóngđược 20 triệu euro tiền mặt.Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôi nghiên cứu,phần lớn danh mục sản phẩm của công ty này có hạn sử dụng từ 12 đến24 tháng. Chi phí sản xuất những sản phẩm này cao hơn sản phẩm khácvà chúng chiếm khoảng một phần tư doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợinhuận thu được từ các sản phẩm này lại thấp hơn mức trung bình khi sosánh với lợi nhuận từ các sản phẩm khác trong danh mục. Nguyên nhângây ra kết quả đáng thất vọng này là mức tồn kho bán thành phẩm cao vìphải duy trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý thì vẫn cứ khăng khăngrằng đóng góp của nhóm sản phẩm này vào lợi nhuận công ty vẫn rấtquan trọng, chúng phải được giữ lại trong danh mục và chúng nâng caouy tín của thương hiệu.Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi thì ban quản lý mới chịu thừanhận rằng lợi thế về chất lượng nhờ vào một quy trình sản xuất già cỗikhông còn hiệu quả nữa. Nhờ tái kiến thiết một cách toàn diện quy trìnhsản xuất, bao gồm cả triển khai hoạt động thuê ngoài, công ty đã giảiphóng được hàng chục triệu euro tiền vốn mà trước nay bị trói chặt tronglượng hàng tồn kho. Dù chất lượng không cao như trước như dường nhưkhách hàng không hề nhận thấy sự khác biệt, nhờ đó mà lợi nhuậnkhông chịu ảnh hưởng nào đáng kể.Do công ty có khả năng duy trì lợi nhuận với lượng vốn ít ỏi ban đầunên giờ đây, với nhiều vốn hơn trong tay, các khoản lợi nhuận thu về từnguồn vốn đem đi đầu tư gia tăng mạnh mẽ. Bài học quan trọng cần rútra ở đây là gì: dù khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩm có chấtlượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến chi phí thựcsự để đạt đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một phần nhỏ chất lượng để đổilấy hiệu quả cao hơn, công ty có thể vừa duy trì danh tiếng của mình,vừa giải phóng được một lượng lớn tiền mặt.4. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phảitrảNhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạnthu hồi từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họcũng cố gắng xoay đủ lượng tiền mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chínhsách tín dụng của mình.Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ của công tyvới khách hàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của công ty với các nhà cungứng. Tuy nhiên, chỉ cần một minh họa trong ngành kinh doanh bán lẻsau cũng đủ để cho ta thấy giả định trên là sai lầm như thế nào: mộtchuỗi cửa hàng bán lẻ hamburger giống như McDonald mất khoảng từ30 đến 45 ngày để thanh toán tiền cho nhà cung ứng. Liệu điều này cũngcó nghĩa rằng họ cho phép thực khách đến quán của mình ăn và trả tiềnsau 45 ngày?Sự thật là các k ...