Những sai lầm trong quản lý vốn ( Harvard Business Review)_P3

Tham khảo tài liệu những sai lầm trong quản lý vốn ( harvard business review)_p3, kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Những sai lầm trong quản lý vốn ( Harvard Business Review)_P3 Những sai lầm trongquản lý vốn ( Harvard Business Review)_P35. Sai lầm thứ 5: Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại và hệ sốthanh toán (nợ) nhanhHệ số thanh toán hiện tại được tính đơn giản là lấy tài sản ngắn hạn (tiềnmặt, hàng tồn kho, tiền cho vay) hiện tại của công ty chia cho các khoảnnợ ngắn hạn (tiền đi vay, thuế và cổ tức trả sau). Hệ số thanh toán nhanhcũng được tính tương tự như giá trị hàng tồn kho sẽ không được gộp vàotài sản ngắn hạn.Dù các chủ ngân hàng và các nhà quản lý đã quá quen thuộc với hệ sốthanh toán nhanh và hệ số thanh toán hiện tại nhưng nhiều lúc họ vẫnchệch hướng. Tệ hại hơn, việc ngân hàng sử dụng các hệ số này khiếncác công ty quản lý theo một kịch bản chết chóc. Ngân hàng muốnđảm bảo rằng công ty có đủ tài sản thanh khoản để thanh toán các khoảnvay trong cảnh túng quẫn. Nhưng trớ trêu là công ty càng theo sát hướngdẫn của ngân hàng bao nhiêu thì khả năng nó lâm vào khủng hoảng tínhthanh khoản và phá sản càng cao. Sở dĩ như thế là do hệ số thanh toánhiện tại càng cao (và càng tốt trong mắt các chủ nhà băng) chỉ có thểđạt được khi giá trị các khoản phải thu và hàng tồn kho phải ở mức caotrong khi giá trị các khoản phải trả phải ở mức thấp - điều này vốn hoàntoàn mâu thuẫn với thông lệ sử dụng vốn lưu động hợp lý.Ngoài ra, nếu chúng ta xem hệ số thanh toán nhanh là chuẩn so sánh đểquyết định mức vốn lưu động và bạn quản lý hoạt động của công ty mộtcách cẩn trọng để tối ưu hóa bài toán. Phương pháp này rõ ràng có giá trịhơn bởi để nâng cao hệ số này, công ty không cần phải gia tăng lượnghàng tồn kho. Nhưng không may là nó vẫn khuyến khích bạn nâng caoquy mô của các khoản phải thu mà như chúng ta đã thấy, đó thường làmột ý kiến tồi. Miễn là tín dụng còn thoáng thì phương pháp này, dù cóthể triệt tiêu giá trị, sẽ không khiến bạn đau đầu về tính thanh khoản.Nhưng một khi khủng hoảng tín dụng xảy ra, công ty sẽ nhanh chóngcạn kiệt tiền mặt. Do đó, các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính cấu trúcvà cho vay sử dụng đòn bẩy tài chính ngày nay thường bỏ qua hệ sốthanh toán hiện tại và hệ số thanh toán nhanh mà thay vào đó, tập trungvào dòng ngân lưu được tạo ra như một phương pháp lý tưởng để đolường tính thanh khoản ngắn hạn.Nhiều giám đốc điều hành đã gặp rắc rối khi quản lý công ty mình theonhững hệ số mà ngân hàng yêu cầu. Có thể minh họa thích hợp nhất choluận điểm này là lời phát ngôn có cái giá rất đắt vào năm 2001 của vịCEO một công ty hàng tiêu dùng Pháp: Nguồn vốn lưu động của chúngtôi đã tăng từ 1 triệu Euro lên hơn 4 triệu Euro kèm theo hệ số thanhtoán hiện tại tăng từ 110% lên 200%, hệ số thanh toán nhanh tăng từ35% lên 100%. Sáu tháng sau, công ty tuyên bố phá sản.6. Sai lầm thứ 6: Lấy đối thủ làm chuẩnThông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo làm chuẩn -bảng yết thị các hệ số so sánh - xét trong mối tương quan với các đối thủcạnh tranh trong ngành về mức độ hiệu quả. Vấn đề của phương phápnày nằm ở chỗ các công ty sẽ trở nên thỏa mãn khi bảng yết thị thể hiệncác hệ số so sánh cao hơn mức tiêu chuẩn của ngành.Các công ty tốt nhất thường tỏ ra quyết liệt nhất trong nỗ lực vươn lêncao hơn tiêu chuẩn ngành, họ thường tìm kiếm những điểm chuẩn bênngoài ngành. Lấy công ty Dell Computer vào đầu thập niên 1990 làm vídụ. Michale Dell biết rằng công ty ông đã ở vị trí dẫn đầu trong ngànhnếu xét theo các thước đo về vốn lưu động (số ngày tồn kho, các khoảnphải thu,...). Một báo cáo toàn diện từ các nhà tư vấn cho thấy công tycủa ông không còn có thể học hỏi nhiều từ những công ty máy tính kháctrong ngành nhưng sự hài lòng ấy mau chóng tiêu tan. Khi ông bắt đầuso sánh Dell Computer với các công ty bán lẻ, ông nhanh chóng nhận rarằng hiệu quả hoạt động của công ty thật ra không có gì đặc biệt cả, vàông bắt tay ngay vào việc tái xây dựng toàn bộ thông lệ làm việc liênquan đến vốn lưu động.Hoặc chúng ta hãy lật lại ví dụ về công ty luyện kim đã nêu ở phần trên.Khi vị Phó giám đốc kỳ cựu bay đến Nhật Bản để tìm hiểu vì sao côngty lại chấp nhận thời gian thu hồi các khoản phải thu lên đến 185 ngàyvà có thể lưu kho thành phẩm suốt ba đến bốn tháng. Qua những cuộcthảo luận đầu tiên của ông cùng đội ngũ bán hàng và các khách hàng chủchốt, ông biết được các con số đó từ lâu đã là tiêu chuẩn của ngành vàhọ khuyên ông đừng quan tâm đến nó nữa.Tuy nhiên, khi ông thúc ép khách hàng, ông nhận ra rằng chất lượng sảnphẩm và danh tiếng của công ty cao đến nỗi ông không cần phải bámvào những tiêu chuẩn đó. Ông tìm cách thuyết phục khách hàng củamình rằng công ty chỉ có thể đảm bảo giao hàng khi thành phẩm tồn khokhông quá một tháng, và để củng cố lập trường của mình, ông chấp nhậnhình phạt nặng nếu giao hàng trễ. Ông cũng khuyến khích khách hàngthanh toán sớm bằng các khoản chiết khấu, nhờ đó cắt giảm thời gianthu hồi các khoản ph ...