Quan điểm lãnh đạo của CEO Microsoft Ấn Độ

Ở tuổi 31, Rajiv Kaul - CEO của tập đoàn Microsoft Ấn Độ là người vạch ra và thực hiện các dự án có vốn đầu tư hàng chục tỉ đồng, ảnh hưởng lớn đến tương lai của Microsoft. Đồng hành với Rajiv trên con đường tạo ra sự bùng nổ cho Microsoft chính là quan điểm của anh về lãnh đạo, phong cách, niềm đam mê và tầm nhìn.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quan điểm lãnh đạo của CEO Microsoft Ấn ĐộQuan điểm lãnh đạo của CEO Microsoft ẤnĐộỞ tuổi 31, Rajiv Kaul - CEO của tập đoàn Microsoft Ấn Độ làngười vạch ra và thực hiện các dự án có vốn đầu tư hàngchục tỉ đồng, ảnh hưởng lớn đến tương lai của Microsoft.Đồng hành với Rajiv trên con đường tạo ra sự bùng nổ choMicrosoft chính là quan điểm của anh về lãnh đạo, phongcách, niềm đam mê và tầm nhìn.Lãnh đạo như bạn thấyTheo Rajiv Kaul, tựu chung lại, lãnh đạo là đưa ra những quyếtđịnh đúng trong đúng thời điểm. Một nhà lãnh đạo cần thiết lập raphương hướng, tập hợp các ý tưởng từ nhóm và sắp xếp để côngty đạt được các mục tiêu. Việc thiết lập sự cân bằng giữa nhữngmục tiêu trung hạn và dài hạn, giữa việc đạt được doanh sốthường ngày với sự hợp tác có tổ chức cũng rất quan trọng. Giám đốc điều hành Microsoft Ấn ĐộCùng với việc lãnh đạo các nhóm, những kỹ năng quản lý sự thay Rajiv Kaulđổi, phong cách quản lý lôi cuốn hơn và khả năng xây dựng cácmối quan hệ ở các cấp cũng không kém phần quan trọng. Bạn có các mối quan hệ ngắn hạn vàdài hạn; bạn có các mối quan hệ chiến lược và quan hệ hoạt động trước mắt. Một nhà lãnh đạocần nhận biết và quản lý mỗi mối quan hệ đó.Mỗi người cần có khả năng lãnh đạo ở các cấp khác nhau - thực tiễn và chiến lược. Lãnh đạothực tiễn là tại chỗ và ngay lúc này. Mục tiêu của nó là những sản phẩm ngắn hạn mà kết quảcủa nó có thể nhìn thấy được. Lãnh đạo chiến lược thì rộng hơn và mức độ thay đổi nhiều hơn.Một tổ chức cần cả hai kiểu lãnh đạo như vậy.Lãnh đạo ở Mỹ và ở Ấn ĐộCác công ty Mỹ nhấn mạnh rất nhiều vào sự xuất sắc trong quản lý bậc trung. Quản lý bậctrung là lớp bảo đảm sự xuất sắc trong hoạt động mà các kết quả có thể nhìn thấy được.Quản lý cấp cao hình thành tầm nhìn, vạch ra phương hướng với các mục tiêu rõ ràng, và giúphướng tới sự thay đổi. Quản lý tầm trung làm việc với tầm nhìn và biến những thay đổi thànhthực tế. Những người làm việc ở cấp độ này có xu hướng làm việc trong công ty một thời giandài so với những nhà quản lý ở cấp thấp hơn - những người tương đối mới và chính vì vậy,những nhà quản lý bậc trung thường có xu hướng làm việc theo kiểu đại khái. Họ có thể bắtngười khác làm việc kiệt sức và tước bỏ đi động cơ làm việc một cách dễ dàng. Việc bất cứ tổchức nào tập trung vào các nhà quản lý bậc trung và làm cho họ phát huy hiệu quả là rất quantrọng.Ở Ấn Độ có một điểm khác là họ không có xu hướng phân biệt các kiểu lãnh đạo. Hầu hết thờigian các nhà lãnh đạo dựa vào những người đã thực hiện tốt công việc ở trong những tổ chứclớn để giải quyết những nguy cơ hoặc là bắt đầu công việc kinh doanh.Tuy nhiên, không phải lúc nào điều này cũng có hiệu quả. Những kết quả điều hành và sản xuấttrong một công ty đã thành lập so với một công ty hoặc đơn vị mới lại là một tình huống khác.Cần những kiểu người thích hợp với kiểu công việc nhất định. Những nhà lãnh đạo đúng kiểu cóthể định rõ được sự khác nhai giữa thành công và thất bại.Phong cách lãnh đạoLà lãnh đạo, bạn cần sự xuất sắc và những kết quả liên tục. Bạn cần dành tâm trí cho nhómcủa mình dù nhóm đó có 3 người hay 300 thành viên đi chăng nữa.Vậy bạn đòi hỏi sự xuất sắc bằng cách nào? Có hai cách. Cách thứ nhất là trao cho nhómnhững mục đích và nhiệm vụ có tính thử thách cao. Cách thứ hai là chọn ra một nhóm nhỏnhững người làm việc tốt và giao cho họ những nhiệm vụ thực sự điên rồ. Hãy trao cho họnhiệm vụ khó khăn và khó chịu.Phương pháp thứ hai này có một sự mạo hiểm ở chỗ trong quá trình làm việc tôi có thể sẽ mấtmột vài người trong số họ. Tôi sẽ kéo căng họ ra và có được sự xuất sắc từ những người cònlại. Điều này tạo ra những lãnh đạo vĩ đại. Cả hai cách tiếp cận đều có hiệu quả tốt.Như vậy, điều quan trọng với một lãnh đạo là tập trung nhiều vào việc xây dựng nhóm và truyềnthông để vươn tới tất cả các cấp độ trong tổ chức.Sự hào hứng của việc trở thành một lãnh đạoViệc hoàn thành và toại nguyện đến từ những công việc khó khăn, thất bại, thách thức, thànhcông và cuối cùng là nhìn thấy nhóm và tổ chức của bạn phát triển và tạo ra được ảnh hưởnglớn mạnh khác thường. Việc trở thành một nhà lãnh đạo trong các tình huống khó khăn và tháchthức cho thấy những phẩm chất tốt nhất ở một người lãnh đạo.Nhiều lãnh đạo quan niệm rằng thà hi sinh trong khó khăn còn hơn là không nỗ lực để biếnnhững điều không thể thành có thể. Ví dụ như bạn được trao trách nhiệm phụ trách một công ty1 tỷ USD và phải nó tăng trưởng lên 1,5 tỷ USD trong 5 năm tới. Chắc chắn là nó có nhữngthách thức riêng. Sẽ chẳng còn hào hứng nữa nếu mọi thứ đã sắp xếp đâu vào đấy. Ngược lại,được giao một công ty với những khó khăn về hoạt động, văn hóa, chiến lược, nhiều nhà lãnhđạo sẽ tiếp nhận nó bởi vì ở đó họ được học tập và được thác thức.Lãnh đạo cần là người thích nghi nhanh chóng với mọi thay đổi. Đó là những người khi bị némvào một môi trường mới vẫn có thể ph ...