Quản lí thương hiệu ở tầm vĩ mô. Bạn hiểu sao ?

Trải qua hai thập kỉ, nhiệm vụ của ban quản lí thương hiệu đã hoàn toàn thay đổi. Hai mươi năm trước, hầu hết các thương hiệu chỉ nhắm vào người tiêu dùng và cho đến nay những thương hiệu kinh điển như Marlboro, Pampers và Nevea cũng vẫn thế. Tuy nhiên những thương hiệu tập đoàn như IBM, Ford và Nestlé lại đang cùng lúc nhắm đến nhiều đối tượng liên quan khác nhau như những nhân viên, cổ đông, nhà phân phối, các đối tác cũng như khách hàng. Trước đây khi nói đến thương hiệu, người ta...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản lí thương hiệu ở tầm vĩ mô. Bạn hiểu sao ? Quản lí thương hiệu ở tầm vĩ mô. Bạn hiểu sao ?Trải qua hai thập kỉ, nhiệm vụ của ban quản lí thương hiệu đã hoàn toàn thay đổi.Hai mươi năm trước, hầu hết các thương hiệu chỉ nhắm vào người tiêu dùng vàcho đến nay những thương hiệu kinh điển như Marlboro, Pampers và Nevea cũngvẫn thế. Tuy nhiên những thương hiệu tập đoàn như IBM, Ford và Nestlé lại đangcùng lúc nhắm đến nhiều đối tượng liên quan khác nhau như những nhân viên, cổđông, nhà phân phối, các đối tác cũng như khách hàng.Trước đây khi nói đến thương hiệu, người ta chỉ nghĩ đến tên tuổi các sản phẩmtiêu dùng do phòng Marketing quản lí. Giờ đây thương hiệu còn bao hàm cả dịchvụ được hỗ trợ từ rất nhiều phòng ban. Ví dụ phòng nhân sự phải quản lí mọi vấnđề thương hiệu liên quan đến nhân viên, phòng quan hệ đầu tư lại tập trung xâydựng thương hiệu ở khu vực tài chính trong khi phòng Marketing s ẽ đảm tráchquảng bá thương hiệu đến đối tượng là người tiêu dùng.Tuy vậy không phải với bất kì đối tượng nào, thương hiệu cũng mang một hìnhmẫu lí tưởng. Thương hiệu Exxon được Wall Street đánh giá rất cao song lại bịcác nhà môi trường chỉ trích. Còn Virgin tuy được người tiêu dùng yêu thíchnhưng nó chẳng gy chút hứng thú nào đối với các nhà tài chính.Điều đó làm cho nhiệm vụ của ban quản lí thương hiệu ngày càng trở nên phứctạp, tuy vậy cấu trúc và qui trình của công ty lại không bắt kịp với sự thay đổi này.Chính sự quản lí thiếu thống nhất giữa các phòng ban đã khiến thương hiệu củacông ty bị chia nhỏ và trở nên mù mờ. Mặc dù thương hiệu chiếm giữ phần lớn giátrị của nhiều công ty, song nó thường là bộ phận bị quản lí tồi nhất. Làm saonhững thương hiệu thành công như IBM, Tesco và Harley-Davidson lại có thểdung hòa các xu hướng đối nghịch này?Thực tế, nói bao giờ cũng dễ hơn làm. Và bí quyết của họ đích xác không đâukhác nằm ở ngay thông điệp về tầm nhìn và hàng loạt giá trị mà công ty đã đề rađể liên kết những đối tượng có liên quan. Họ phải vượt qua những cản trở chủ yếusau : những xung đột về quyền lợi của các đối tượng liên quan, cấu trúc bên trongkhông tương thích và sự thiếu đồng bộ khi truyền tải thông điệp của th ương hiệuđến các đối tượng có liên quan.Xung đột giữa những đối tượng có liên quanNhững đối tượng có liên quan có thể là những cá nhân hoặc những nhóm người.Đầu tiên chính là những người sở hữu quyền lợi vốn có của họ, bao gồm nhânviên, nhà cung cấp, nhà phân phối và cổ đông. Kế đến là đối tượng chịu ảnhhưởng về mặt kinh tế, bao gồm khách hàng, nhóm áp lực, các nhà làm luật, truyềnthông và cộng đồng. Đối với hầu hết công ty, ba đối tượng quan trọng nhất chínhlà khách hàng, nhân viên và cổ đông.Những đối tượng liên quan thường có nhu cầu xung đột lẫn nhau. Khách hàngluôn đón chào những đợt cắt giảm giá trong khi cổ đông lại không thích điều đó.Để làm rõ tình huống phức tạp này, những nhà lãnh đạo của công ty cần trả lờisao cho thật thuyết phục ba câu hỏi sau: “Đâu là những đối tượng liên quan đếnchúng ta? Thứ tự ưu tiên tương ứng? Làm sao để nối kết lợi ích của họ lại vớinhau?”Liên kết thông qua tầm nhìn và giá trịMột nửa công ty được phỏng vấn đồng tình với ý kiến cần thiết phải vẽ ra một môhình để liên kết các đối tượng này với nhau. “Mục tiêu doanh nghiệp của chúng tôilà tạo ra giá trị dài hạn cho các cổ đông. Chúng tôi làm điều này bằng cách thỏamãn người tiêu dùng, khích lệ nhân viên và kiểm soát chi phí.” Đây vốn là cáchnhìn điển hình của các CEO.Sự liên kết như thế sẽ giúp công ty xây dựng đ ược những lợi ích chung, gợi ra chocác cổ đông thấy đầu tư vào người tiêu dùng sẽ đem lại lợi nhuận như thế nàotrong dài hạn. Chẳng thà bỏ công nhìn nhận vấn đề một cách nghiêm túc còn hơncứ phải xoay xở để dàn xếp các cuộc xung đột và bị tổn hại liên tục. Điều đó sẽlàm suy yếu công ty và xói mòn thương hiệu.Để quản lí xung đột nhu cầu giữa các đối tượng liên quan, kinh nghiệm từ nhữngnhà lãnh đạo thành công là hãy liên kết chúng thông qua tầm nhìn và giá trị. Tinhthần của một tầm nhìn nằm ở chỗ nó thâu tóm đ ược hình tượng của tất cả đốitượng liên quan. Sau đây là tầm nhìn của GE ở đầu thập kỉ 80: “Chúng tôi sẽ đứngnhất hoặc nhì tại những thị trường chúng tôi phục vụ và cách mạng hóa công ty đểcó được tốc độ cũng như sự nhanh nhạy giống các công ty nhỏ”. Vì vậy, không cógì có thể tuyệt vời hơn khi bỗng chốc mọi người đều hiểu rõ công việc kinh doanhcủa công ty. Tương tự, tầm nhìn ban đầu của Microsoft chính là: “Một chiếc máytính trên mỗi bàn làm việc, trong mỗi nhà” ...