Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Mỹ

Bài viết của tác giả Mỹ Lệ, Công ty Tư vấn và Đào tạo nhân lực Le & Associates. Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập doanh nghiệp và đi thăm một số công ty thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác về quản lý và nhân lực giữa các công ty Việt Nam và các công ty hàng đầu của Mỹ....
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp MỹQuản lý nhân lực trong doanh nghiệp Mỹ Bài viết của tác giả Mỹ Lệ, Công ty Tư vấn và Đào tạo nhân lực Le & Associates. Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tàichính, mua bán sáp nhập doanh nghiệp và đi thăm một số công ty thuộcdanh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác vềquản lý và nhân lực giữa các công ty Việt Nam và các công ty hàng đầucủa Mỹ.Cần phải công nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng takhông hoặc chưa phải đối đầu như đa dạng hóa nhân sự (diversity) donhiều sắc dân cùng chung sống, sự khác biệt giữa các đơn vị trực thuộcdo toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện tụng bởi nhânviên hoặc đối tác…Tuy nhiên, quản lý vi mô trong các công ty của ta và họ không khácnhau là mấy. Các công ty Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi nhữngvấn đề đã và đang làm đau đầu nhiều doanh nghiệp Việt Nam như chảymáu chất xám, đào tạo nhân viên… Nhưng xem ra, cách họ giải quyếtbài toán khác chúng ta nhiều.Trước hết, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đàotạo để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một đội ngũ chuyênnghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các đơn vị và chuyên gia tư vấn bênngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực vàđương nhiên là cả các vấn đề liên quan đến pháp lý trong giao dịch.Đồng thời, chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài của họ cũng rất“kinh dị”: họ có chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từnhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từsáu tháng đến một năm tại công ty, sau đó chọn lọc ra những ứng viênphù hợp nhất. Họ mua ngay một công ty “over weekends” (trong mấyngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hiện các chiến lượckinh doanh của mình. Lương bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảonhân viên không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống chovà vì công ty.Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sànglàm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiệnphát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khaithác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạcđể đào tạo phát triển đội ngũ. Ví dụ: kinh phí đào tạo nhân viên của mộttập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm2007.Ở đây xin đi sâu vào ba khía cạnh của vấn đề liên quan nhiều đến vănhóa doanh nghiệp và quản lý con người.Công việc hay quan hệ?Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầucủa các công ty này là họ gặp khó khăn gì khi quản lý một đội ngũ đềulà nhân tài, có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tàinăng này.Câu trả lời có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên mônvà các mối quan hệ cá nhân là hai yếu tố cốt yếu mà nhà quản trị quantâm về nhân sự của mình. Tuy nhiên, mỗi nhân viên vào công ty đềuhành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công việcvẫn phải hoàn thành một cách tốt nhất. Sự căng thẳng nếu có xảy ra thìcũng vì mục tiêu công việc trước tiên. Nếu có va chạm thì người quản lývà phòng nhân sự đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗingười đều rất cẩn trọng khi ứng xử vì họ rất quan tâm đến hình ảnh vàuy tín cá nhân.Tuy nhiên, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một nhân tài khôngcó một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóakết quả công việc thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ vô cùnghạn chế.Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ứngxử tốt. Đôi khi việc ngọt ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưnglại giảm đáng kể sự căng thẳng trong công việc cũng như trong môitrường làm việc. Xem ra họ nhất mực hiểu và tuân thủ việc xây dựngquan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là yếu tố quyết định chấtlượng lao động của mình.Hiệu quả tối ưuHiệu quả tối ưu là điều công ty mong muốn: hoạt động của nhân viên đạthiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân viên quyhoạch công việc A và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đềra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ suy nghĩvà xử lý những việc liên quan (chưa được giao) và giải quyết nó trướckhi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải cócách khác hay hơn nữa.Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rấtchuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồngnghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh,rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân viên “tám” chuyện riêng ngoài côngviệc, cho dù là một vài phút.Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân viên họp xong, tỏa ra cặmcụi trên máy tính, lại họp và viết tài liệu hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họtuyệt đối ...