Quản lý thương hiệu ở tầm vĩ mô

Trước đây khi nói đến thương hiệu, người ta chỉ nghĩ đến tên tuổi các sản phẩm tiêu dùng do phòng marketing quản lí. Giờ đây thương hiệu còn bao hàm cả dịch vụ hỗ trợ từ rất nhiều phòng ban.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản lý thương hiệu ở tầm vĩ mô 06/2005 Quản lý thương hiệu ở tầm vĩ môLANTABRAND298 A, Nguyễn Tất Thành, Quận 4,TP. HCMĐT: (+84.8) 9 409 781www.lantabrand.comTrước đây khi nói đến thương hiệu, người ta chỉ nghĩ đến tên tuổi các sản phẩmtiêu dùng do phòng Marketing quản lí. Giờ đây thương hiệu còn bao hàm cả dịchvụ được hỗ trợ từ rất nhiều phòng ban.Mặc dù ở công ty, thương hiệu chiếm giữ phần lớn giá trị, song nó thường là bộ phận bịquản lí tồi nhất.Trải qua hai thập kỉ, nhiệm vụ của ban quản lí thương hiệu đã hoàn toàn thay đổi. Haimươi năm trước, hầu hết các thương hiệu chỉ nhắm vào người tiêu dùng và cho đến naynhững thương hiệu kinh điển như Marlboro, Pampers và Nevea cũng vẫn thế. Tuy nhiênnhững thương hiệu tập đoàn như IBM, Ford và Nestlé lại đang cùng lúc nhắm đến nhiềuđối tượng liên quan khác nhau như những nhân viên, cổ đông, nhà phân phối, các đối táccũng như khách hàng.Trước đây khi nói đến thương hiệu, người ta chỉ nghĩ đến tên tuổi các sản phẩm tiêudùng do phòng Marketing quản lí. Giờ đây thương hiệu còn bao hàm cả dịch vụ được hỗtrợ từ rất nhiều phòng ban. Ví dụ phòng nhân sự phải quản lí mọi vấn đề thương hiệu liênquan đến nhân viên, phòng quan hệ đầu tư lại tập trung xây dựng thương hiệu ở khu vựctài chính trong khi phòng Marketing sẽ đảm trách quảng bá thương hiệu đến đối tượng làngười tiêu dùng.Tuy vậy không phải với bất kì đối tượng nào, thương hiệu cũng mang một hình mẫu lítưởng. Thương hiệu Exxon được Wall Street đánh giá rất cao song lại bị các nhà môitrường chỉ trích. Còn Virgin tuy được người tiêu dùng yêu thích nhưng nó chẳng gây chúthứng thú nào đối với các nhà tài chính.Điều đó làm cho nhiệm vụ của ban quản lí thương hiệu ngày càng trở nên phức tạp, tuyvậy cấu trúc và qui trình của công ty lại không bắt kịp với sự thay đổi này. Chính sự quảnlí thiếu thống nhất giữa các phòng ban đã khiến thương hiệu của công ty bị chia nhỏ vàtrở nên mù mờ. Mặc dù thương hiệu chiếm giữ phần lớn giá trị của nhiều công ty, songnó thường là bộ phận bị quản lí tồi nhất. Làm sao những thương hiệu thành công nhưIBM, Tesco và Harley-Davidson lại có thể dung hòa các xu hướng đối nghịch này?Thực tế, nói bao giờ cũng dễ hơn làm. Và bí quyết của họ đích xác không đâu khác nằmở ngay thông điệp về tầm nhìn và hàng loạt giá trị mà công ty đã đề ra để liên kết nhữngđối tượng có liên quan. Họ phải vượt qua những cản trở chủ yếu sau : những xung đột vềquyền lợi của các đối tượng liên quan, cấu trúc bên trong không tương thích và sự thiếuđồng bộ khi truyền tải thông điệp của thương hiệu đến các đối tượng có liên quan.Xung đột giữa những đối tượng có liên quanNhững đối tượng có liên quan có thể là những cá nhân hoặc những nhóm người. Đầutiên chính là những người sở hữu quyền lợi vốn có của họ, bao gồm nhân viên, nhà cungcấp, nhà phân phối và cổ đông. Kế đến là đối tượng chịu ảnh hưởng về mặt kinh tế, baogồm khách hàng, nhóm áp lực, các nhà làm luật, truyền thông và cộng đồng. Đối với hầuhết công ty, ba đối tượng quan trọng nhất chính là khách hàng, nhân viên và cổ đông.Những đối tượng liên quan thường có nhu cầu xung đột lẫn nhau. Khách hàng luôn đónchào những đợt cắt giảm giá trong khi cổ đông lại không thích điều đó.Để làm rõ tình huống phức tạp này, những nhà lãnh đạo của công ty cần trả lời sao chothật thuyết phục ba câu hỏi sau: “Đâu là những đối tượng liên quan đến chúng ta? Thứ tựưu tiên tương ứng? Làm sao để nối kết lợi ích của họ lại với nhau?”Liên kết thông qua tầm nhìn và giá trịMột nửa công ty được phỏng vấn đồng tình với ý kiến cần thiết phải vẽ ra một mô hình đểliên kết các đối tượng này với nhau. “Mục tiêu doanh nghiệp của chúng tôi là tạo ra giá trịdài hạn cho các cổ đông. Chúng tôi làm điều này bằng cách thỏa mãn người tiêu dùng,khích lệ nhân viên và kiểm soát chi phí.” Đây vốn là cách nhìn điển hình của các CEO.Sự liên kết như thế sẽ giúp công ty xây dựng được những lợi ích chung, gợi ra cho cáccổ đông thấy đầu tư vào người tiêu dùng sẽ đem lại lợi nhuận như thế nào trong dài hạn.Chẳng thà bỏ công nhìn nhận vấn đề một cách nghiêm túc còn hơn cứ phải xoay xở đểdàn xếp các cuộc xung đột và bị tổn hại liên tục. Điều đó sẽ làm suy yếu công ty và xóimòn thương hiệu.Để quản lí xung đột nhu cầu giữa các đối tượng liên quan, kinh nghiệm từ những nhàlãnh đạo thành công là hãy liên kết chúng thông qua tầm nhìn và giá trị. Tinh thần củamột tầm nhìn nằm ở chỗ nó thâu tóm được hình tượng của tất cả đối tượng liên quan.Sau đây là tầm nhìn của GE ở đầu thập kỉ 80: “Chúng tôi sẽ đứng nhất hoặc nhì tạinhững thị trường chúng tôi phục vụ và cách mạng hóa công ty để có được tốc độ cũngnhư sự nhanh nhạy giống các công ty nhỏ”. Vì vậy, không có gì có thể tuyệt vời hơn khibỗng chốc mọi người đều hiểu rõ công việc kinh doanh của công ty. Tương tự, tầm nhìnban đầu của Microsoft chính là: “Một chiếc máy tính trên mỗi bàn làm việc, ...