Quản trị chiến lược hậu khủng hoảng kinh tế

Theo nhận định của các chuyên gia kinh tế, mặc dù kinh tế thế giới đã dần hồi phục , nhưng vẫn theo hình răng cưa, DN vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn chồng chất, thậm chí không loại trừ khủng hoảng khu vực, cục bộ vẫn có thể xảy ra. Quy luật cho thấy, những khó khăn trong giai đoạn hậu khủng hoảng sẽ không giảm, mà có thể còn có nguy cơ tăng bởi sự cạnh tranh khốc liệt hơn, các DN không chỉ phải tỉnh táo để có cách đối phó, mà còn phải cải...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị chiến lược hậu khủng hoảng kinh tế Quản trị chiến lược hậu khủng hoảng kinh tếTheo nhận định của các chuyên gia kinh tế, mặc dù kinh tế thế giới đã dầnhồi phục , nhưng vẫn theo hình răng cưa, DN vẫn phải đối mặt với nhiều khókhăn chồng chất, thậm chí không loại trừ khủng hoảng khu vực, c ục bộ vẫncó thể xảy ra. Quy luật cho thấy, những khó khăn trong giai đoạn hậu khủnghoảng sẽ không giảm, mà có thể còn có nguy cơ tăng bởi sự cạnh tranh khốcliệt hơn, các DN không chỉ phải tỉnh táo để có cách đối phó, mà còn phải cảitổ, tái cơ cấu để nâng cao năng lực cạnh tranh, hướng đến sự phát triển bềnvững. Đặc biệt, vấn đề trụ vững ở giai đoạn này không còn là mục tiêu hàngđầu, mà cần tính bứt phá rất cao.Tại hội thảo bàn về chiến lược sau khủng hoảng do Viện Phát triển Quản trịvà Công nghệ mới (IMT) tổ chức cho lãnh đạo DN, các diễn giả cho rằng,muốn có chiến lược bứt phá, trước hết phải có chiến lược mang tính hiệulực, phù hợp và phải được truyền đến nhân viên và kiên trì theo đuổi đếncùng, dù khó khăn.Thường các DN khi kinh doanh đều khẳng định “có chiến lược”, song chiếnlược mang tính hiệu lực và phù hợp thì không phải DN nào cũng định hướngvà theo đuổi được. Ông Phạm Ngọc Tuấn - Viện Trưởng IMT phân tích:“Một sai lầm mà khá nhiều DN mắc phải là khi đối mặt với khó khăn, họthường quay sang thay đổi chiến lược, điều này khiến DN, nhất là DN lớn dễrơi vào tình trạng rối loạn đội hình và rất dễ... chết”. Thực tế, có nhiều DNngay trong thời điểm khó khăn nhất của khủng hoảng vẫn thành công bởi họcó một chiến lược phù hợp và kiên định.Vinamilk theo đuổi chiến lược thương hiệu đến cùng và đã đạt được nhữngthành công trong việc thực thi chiến lược này. Bên cạnh đó, thay vì mang lợinhuận đầu tư sang các ngành bất động sản hay tài chính, Vinamilk tiếp tụcđầu tư cho hệ thống nhà máy sản xuất sữa, mở rộng chiến lược kinh doanhsang ngành hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe, ngành mà Công ty cũngcó nhiều lợi thế trong phân phối và tiếp thị. Chính chiến lược thương hiệutập trung và được thực thi kiên định đã giúp Vinamilk đứng vững và vượtlên trong khủng hoảng kinh tế thế giới.Với lý do khó khăn do khủng hoảng, nhiều DN thường rơi vào sai lầm là cắtgiảm chi phí, trong đó có chi phí quảng cáo, marketing... Song, các hoạtđộng này lại là chiến lược xây dựng thương hiệu khá hiệu quả. Tập đoàn TânHiệp Phát là một minh chứng thành công khi đưa ra chiến lược “bỏ bom tấn”cho quảng cáo.Một kinh nghiệm thành công mà các tập đoàn nước ngoài đã áp dụng tronggiai đoạn khủng hoảng và hậu khủng hoảng, đó là chiến lược tập trung vàonghành nghề cốt lõi, nơi họ có nhiều kinh nghiệm và thế mạnh nhất, dù họcó thể dùng tiền để đầu tư sang nhiều ngành khác như tài chính, bất độngsản. Cần hiểu, tập trung không có nghĩa là chỉ có ít thương hiệu hay chỉ kinhdoanh trong một ngành nghề.Thực tế tại VN, nhiều DN cũng đã đầu tư vào các ngành khác như tài chính,bất động sản và chính điều đó đã giúp họ thoát ra khỏi giai đoạn khó khăn.Điều quan trọng là khi mở rộng thương hiệu (mở rộng ngành nghề), DN phảicó sự chuẩn bị kỹ càng, có chiến lược kinh doanh rõ ràng, được nghiên cứukỹ lưỡng và đặt trong một chiến lược dài hạn, đồng thời vẫn phải đảm bảongành nghề kinh doanh cốt lõi, nếu không việc mở rộng thương hiệu ở tầmchiến lược của tập đoàn sẽ làm phân tán nguồn lực, tuy có nhiều nhãn hiệumà không một nhãn hiệu nào thực sự mạnh và sinh nhiều lợi nhuận.