Quản trị doanh nghiệp

Làm sao trụ vững khi nhân tài ra đi? Những thất bại “hậu thiên tài” là rất nghiêm trọng xét cả về số lượng và mức độ. Sự phụ thuộc quá mức vào người sáng lập là một dấu hiệu cảnh báo. Tác giả Sonnenfeld là phó hiệu trưởng và là Giáo sư của chương trình Lester Crown chuyên ngành thực hành quản lý tại Trường Quản lý của Đại học Yale. Juan Trippe, người khai sinh ra hãng hàng không Pan American, có thể được coi là Steve Jobs của ngành hàng không. Trippe thực hiện ý tưởng phát...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp: Làm sao trụ vững khi nhân tài ra đi? Những thất bại “hậu thiên tài” là rất nghiêm trọng xét cả về số lượng và mức độ. Sự phụ thuộc quá mức vào người sáng lập là một dấu hiệu cảnh báo. Tác giả Sonnenfeld là phó hiệu trưởng và là Giáo sư của chương trình Lester Crown chuyên ngành thực hành quản lý tại Trường Quản lý của Đại học Yale. Juan Trippe, người khai sinh ra hãng hàng không Pan American, có thể được coi là Steve Jobs của ngành hàng không. Trippe thực hiện ý tưởng phát triển một mạng lưới giao thông hàng không toàn cầu bằng cách xây dựng quan hệ với các chính trị gia và nhà ngoại giao quan trọng ở các quốc gia nhằm đem lại cho Pan Am những cơ chế đối đãi đặc biệt về đường bay. Nhờ vậy mà Pan Am thống trị các tuyến đường bay quốc tế. Trong việc bán sản phẩm cho người tiêu dùng, Trippe cũng là phiên bản của Jobs khi ông này sử dụng các thuật ngữ trong ngành hàng hải để gợi lên những sự thú vị của các chuyến đi trên biển. Nhưng vì quá mải mê với những đấu đá nội bộ mà Trippe không nhận ra rằng thế giới bên ngoài đang thay đổi. Hội đồng quản trị của Pan Am nhận thấy ông là kẻ kiêu căng và hay giấu diếm, nhưng họ không đủ sức thay đổi. Nhiều thông tin chính của công ty dường như chỉ tồn tại trong đầu Trippe. Khi hàng rào quy định được gỡ bỏ, Pan Am không có được sự chuẩn bị chu đáo để chuyển giao quyền lực cho thế hệ lãnh đạo tiếp theo. Mô hình bảo quản DNA của Intel và Starburks Tình hình sẽ khả dĩ hơn nếu các nhà sáng lập hình thành được một hệ thống người kế vị hợp lý. Intel, gã khổng lồ trong ngành sản xuất chip máy tính, được thành lập bởi Gordon Moore và Robert Noyce - hai kỹ sư huyền thoại từng từ bỏ Fairchild Semiconductor để theo đuổi ước mơ xây dựng các bộ vi xử lý. Tự tay họ lựa chọn ra các quản lý cấp cao, định hình một quá trình kế vị rõ ràng, và tập trung đào tạo một ứng cử viên có nhiều ý tưởng sáng tạo hơn cả họ: Andy Grove. Moore và Noyce tin tưởng vào những giá trị họ để lại và không cảm thấy vị trí của mình bị đe dọa khi Grove lên nắm quyền. Hai người cùng giữ chức chủ tịch công ty, còn Grove là CEO. Tuy nhiên, chính Noyce mới là người đầu tiên phát triển phong cách quản lý vô tư - trong đó họ không áp dụng chế độ ưu tiên cho ban lãnh đạo như máy bay cá nhân và nơi đỗ xe đặc biệt; hiện cách quản lý này vẫn được trưng dụng ở cả Intel và trên khắp Thung lũng Silicon. Ông là hình mẫu cho các vị CEO sau này của Intel, và trụ sở chính của tập đoàn này được đặt theo tên ông. Các lãnh đạo của Intel duy trì sức trẻ cho cuộc cách mạng đó bằng cách liên tục làm mới mình - không phải về mặt văn hóa mà về công nghệ. Giờ đây họ đã phát triển từ việc chỉ tập trung sản xuất con chip sang sản xuất các phụ tùng quan trọng khác như chip đồ họa và bộ nhớ chớp. Hiện Intel đang tấn công vào các công nghệ mới như công nghệ tạo và truyền tải điện tử. Bảo quản DNA cũng có nghĩa là xây dựng các giá trị chủ đạo trong toàn công ty. Howard Schultz, người đã biến Starbucks thành một thương hiệu toàn cầu, rời khỏi vị trí quản lý trong nhiều năm. Ông quay trở lại khi sức phát triển của công ty đang bắt đầu chậm lại dưới sự quản lý của những người kế nhiệm ông - đây cũng là khi công chúng cảm thấy Starbucks đã trở nên quá chung chung, không còn nét độc đáo đặc thù từng thu hút khách hàng nữa. Để nhân viên thực lòng tin tưởng vào những giá trị chủ đạo của công ty, Schultz khuyến khích trao đổi trực tiếp với càng nhiều người càng tốt. Ông nói với tôi: Sức mạnh của việc liên lạc trực tiếp là rất lớn, nhất là trong kỷ nguyên số như hiện nay. Khi quay trở lại, tôi không đủ sức để tiến hành giao tiếp với nhiều người như mong muốn của mình. Trong những cuộc trao đổi đó, Schultz ủng hộ việc cân bằng giữa nhu cầu sáng tạo với sự duy trì các giá trị. Ông chia sẻ: Điều đó sẽ khích lệ sự sáng tạo và sự hiểu biết trực giác đồng thời vẫn đề cao tính kỷ luật trong hoạt động. Chịu trách nhiệm trước cổ đông mà không từ bỏ trách nhiệm xã hội của công ty. Tôi cho rằng tôi có thể nói rằng bản thân tôi cũng đã trở thành một lãnh đạo biết cân bằng theo đúng những gì mình đã nói. Nguy cơ chủ nghĩa tôn thờ anh hùng Nhưng không được biến sự ngưỡng mộ dành cho nhà sáng lập trở thành một sự tôn thờ ngột ngạt. Michael Dell từng lên tiếng cảnh báo về cái hại của việc nhà sáng lập tìm cách tạo ra một bầu không khí tôn thờ xung quanh mình - và ông đã có những bước đi thiết thực để tránh điều đó. Dell chia sẻ: ông làm việc để các ngôi sao khác cùng tỏa sáng; ông sử dụng một quá trình đánh giá năng lực chặt chẽ, có khả năng phát hiện những ứng cử viên tiềm năng cho hội đồng giám đốc. Ông nói: Chúng tôi cũng yêu cầu các thành viên trong hội đồng giám đốc tổ chức gặp riêng các lãnh đạo chủ chốt này mỗi năm để tìm hiểu và tự đưa ra đánh giá c ...