Quản trị kinh doanh : Phát triển kỹ năng quản trị part 8

Tốc độ công việc chậm chạp, cố ý không tuân lệnh hay báo cáo lên cấp trên cao hơn có thể là cần thiết trong trường hợp này. Tuy nhiên cách thức này chỉ nên sử dụng nếu tất cả các phương án khác đã thất bại. Trung hòa chiến lược trao đổi Nhiều tình huống thuyết phục trong bán hàng và quảng cáo rơi vào trường hợp này. TRên thị trường, mối quan tâm của bạn là làm sao để không bị lừa. Trong công việc, mối quan tâm của bạn là cũng không để bị gạt 1. Nên...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị kinh doanh : Phát triển kỹ năng quản trị part 8 có vài người sẵn sàng thúc ép người khác cho đến khi họ gặp phải sự phản kháng. Tốc độ công việc chậm chạp, cố ý không tuân lệnh hay báo cáo lên cấp trên cao hơn có thể là cần thiết trong trường hợp này. Tuy nhiên cách thức này chỉ nên sử dụng nếu tất cả các phương án khác đã thất bại. Trung hòa chiến lược trao đổi Nhiều tình huống thuyết phục trong bán hàng và quảng cáo rơi vào trường hợp này. TRên thị trường, mối quan tâm của bạn là làm sao để không bị lừa. Trong công việc, mối quan tâm của bạn là cũng không để bị gạt 1. Nên xem xét ý đồ của bất cứ một món quà hay một cử chỉ ưu ái nào đó: khi một món quà hay một ưu ái được đưa ra, bạn nên xen xét động cơ của người đó, sự phù hợp của hành vi và các hậu quả có thể có. Bạn nên đặt câu hỏi “Người tặng có được lợi từ việc này hay không?” “ Trao đổi này có bất hợp pháp, bất hợp lý, phi đạo đức hay không?” “ Có một sự mong muốn trao đổi ngầm định hay không, và bản thân tôi có cảm thấy nhượng bộ là ổn thỏa hay không nếu không có món quà hay sự ưu ái đó hay không?” Tóm lại, nếu nghi ngờ về động cơ, hay đặt câu hỏi 2. Đương đầu với những người đang sử dụng phương cách thương lượng lừa gạt. Các mánh khoé hay được sử dụng trong trường hợp này là các cam kết leo thang (“ Tôi chỉ quan tâm đến sự cam kết nhỏ thôi [hiện tại]” và sự nhượng bộ qua lại ( “Tôi đã hạ thấp vị thế ban đầu của tôi, và bây giờ tôi hy vọng anh ( với sự công bằng) cũng phải nhượng bộ”). Chỉ một hành động đơn giản là gây chú ý một cách rõ ràng với những cố gắng thao túng sẽ củng cố được quyền lực của bạn trong mối quan hệ. Phát biểu rằng bạn không ủng hộ chiến lược thao túng, và sau đó đề nghị sự trao đổi khác, nhấn mạnh các ưu thế của trường hợp hoặc giá trị thật sự của kết quả hơn là sự xảo quyệt của người thơnưg lượng. Khi đó bạn sẽ có khả năng định hình lại tiến trình trao đổi và tránh được việc bị thao túng. 3. Từ chối thương lượng với cá nhân sử dụng chiến thuật sức ép cao. Nếu các bước 1 và 2 thất bại, từ chối tiếp tục thảo luận trừ phi các chiến thuật gây sức ép mạnh chưa đặt ra một giới hạn thời gian phi thực tế hoặc nhấn mạnh đến nguồn cung cấp hạn chế của một hàng hoá hay dịch vụ nào đó … Nếu bạn nghi ngờ rằng tiến trình thương lượng có thể làm đánh giá của bạn về giá của sự vật hoặc tầm quan trọng của vấn đề trở nên sai lệch, bạn hãy đặt câu hỏi”. Liệu tôi có quan tâm đến sự vật này hay không nếu có một nguồn cung cấp không hạn chế và không có giời hạn thời gian cho việc ra quyết định?” Nếu câu trả lời là không, bạn nên hoặc la rút khỏi tiến trình thương lượng hoặc tập trung và sự bất bình đẳng của nó. Bằng cách dịch chuyển sự chú ý từ nội dung sang tiến trình thương lượng, bạn đã làm trung hoà thế mạnh của một người thương lượng có kinh nghiệm hơn hoặc có sức mạnh hơn. Bằng cách từ tối tiếp tục trừ phi các giới hạn giả tạo về thời gian và nguồn cung cấp bị gỡ bỏ, bạn có thể thiết lập những điều khoản trao đổi công bằng hơn. Trung hòa chiến lược lý giải Mặc dù đây là chiến lược bình đẳng nhất, song chúng vẫn có thể tạo nên những cơ hội cho sự bất công bằng. Nên: 13 1. Giải thích tác hại của việc thoả hiệp đối với kết quả: thhông thường, các ưu tiên của người khác chỉ là những điểm phụ đối với bạn. Chỉ vì họ có thể có đưa ra một trường hợp pháp (legitime), thuyết phục thì không có nghĩa rằng bạn nên thỏa hiệp với những đòi hỏi của họ. Ví dụ, một đòi hỏi có thể là hợp lý, nhưng thời hạn không hợp lý. Thoải hiệp có nghĩa là bạn sẽ bỏ qua nhữgn thời hạn quan trọng khác của bản thân hoặc phải lo là với khách hàng của mình. Bạn nên trao đổi vấn đề này với người gây ảnh hưởng. Khi nhận biết được nhu cầu của người khác,giải thích sự lo lắng của bạn về sự thoả hiệp cá nhân, và giúp đỡ họ tìm ra các phương án thay thế, bạn sẽ tránh được việc trở nên quá bị bó buộc mà không đưa ra được phản đối nào. 2. Bảo vệ quyền lợi cá nhân: nếu bạn đã sử dụng bước 1 và đối phương vẫn cứ kiến trì, bạn hãy tập trung vào quyền lợi cá nhân của mình. Nếu người ta thường tìm đến bạn do không quản lý không tốt thời gian và nguồn lực, hãy gợi lên cho họ tinh thần công bằng: Hãy hỏi rằng liệu có công bằng không nếu bạn trở nên bê trễ trong công việc riêng của bạn để giúp họ vượt qua rắc rối của họ. Đồng nghiệp có quyền nhờ bạn giúp khi khó khăn, nhưng bạn cũng có quyền nói không ngay cả khi lời yêu cầu rất hợp lý song lại đặt bạn vào một tình thế rất bất lợi, hoặc khi chung thể hiện sự lơ đễnh, cẩu thả, hoặc sự phụ thuộc quá mức vào người khác. 3. Kiên quyết từ chối việc nhượng bộ các yêu cầu: nếu các nỗ lực giải thích vì sao bạn không thể nhương bộ bị thất bại, bạn nên kiên quyết nhắc lại lời từ chỗi và kết thúc cuộc nói chuyện. Đôi khi, đồng nghiệp của bạn không chấp nhận lời nói “Không” chỉ bởi vì tiếng Không của bạn chưa đủ mạnh. TẠO QUYỀN LỰC CHO NGƯỜI KHÁC Như đã thảo luận, để trở nên có ảnh hưởng hơn, bạn phải tránh việc lạm dụng quyền lực và bị những người có quyền lực lạm dụng. Song có một yếu tố thứ ba, vô cùng quan trọng trong tiến trình gia tăng ảnh hưởng cá nhân và khuyến khích mặt tích cực của quyền lực: đó là tạo quyền lực cho người khác, nhấn mạnh đến giá trị của các cảm giác khi cá nhân thấy rằng họ kiểm soát được tình huống của họ và có thể hoàn thành được những nhiệm vụ khó khăn. Như vậy có một nghịch lý: ảnh hưởng được tăng đến mức mà quyền lực phải được chia xẻ. Michael Macoby (1976) tác giả của cuốn sách “ the Gamesman” đã đưa ra ví dụ của một nhà quản lý, Brian Wheatín. Ông này đã thông báo cho nhân viên biết rằng ông mở một lớp huấn luyện về cách thức ...