Quản trị kinh doanh : Phát triển kỹ năng quản trị part 9

Thật là khó cho người quản lý cảnh giác và nhạy cảm cao khi hiểu một cách đầy đủ tác động của hành động của họ đối với hành vi và thái độ của cấp dưới. Thật không may, một số người quản lý thậm chí không nỗ lực để giám sát, kiểm tra những hậu quả. Điều nguy hiểm của sự mất cảnh giác này là, nó có thể dẫn đến những hành vi quản lý mà những hành vi này thật sự củng cố những hành vi không mong muốn của cấp dưới. Điều này được gọi là...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị kinh doanh : Phát triển kỹ năng quản trị part 9 quản lý cũng phải thừa nhận rằng hoạt động tương tác hàng ngày của họ với cấp dưới hình thành nên một nguồn động lực thúc đẩy quan trọng. Thật là khó cho người quản lý cảnh giác và nhạy cảm cao khi hiểu một cách đầy đủ tác động của hành động của họ đối với hành vi và thái độ của cấp dưới. Thật không may, một số người quản lý thậm chí không nỗ lực để giám sát, kiểm tra những hậu quả. Điều nguy hiểm của sự mất cảnh giác này là, nó có thể dẫn đến những hành vi quản lý mà những hành vi này thật sự củng cố những hành vi không mong muốn của cấp dưới. Điều này được gọi là “sự dại dột trao phần thưởng cho A trong khi hy vọng B” (Kerr, 1995). Chẳng hạn, một vị phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển ít tính khoan dung đối với xung đột và không kiên định có thể làm suy yếu một cách vô ý thức mục tiêu phát triển những sản phẩm có tính sáng tạo cao mà đã được công khai của công ty bằng cách trừng phạt những nhóm làm việc nào mà không tỏ ra có tính đoàn kết hoặc một loạt các ưu thế nhất quán. Hơn thế nữa, trong khi công khai đặc tính của rủi ro, người quản lý có thể trừng phạt những thất bại; trong khi nhấn mạnh đến tính sáng tạo, người quản lý có thể giết chết tinh thần hình thành ý tưởng. Những hành động này sẽ làm cho các nhóm tránh những dự án khó, tránh tranh luận và chấp nhận những sự việc quen thuộc. Những điều nên và không nên để khuyến khích cấp dưới nhận việc khó khăn, được trình bày trong bảng 4, cho thấy sức mạnh hành động của các nhà quản trị trong việc định hình hành vi. Những hành động và phản hành động mà có thể dường như là không có ý nghĩa lắm đối với sếp nhưng thường có những hậu quả dập tắt hoặc củng cố mạnh mẽ đối với cấp dưới. Ví thế chân lý quá sức rõ ràng, “Các nhà quản trị nhận được những gì họ củng cố chứ không phải những gì họ muốn.” và những thứ đi theo nó “người ta làm những gì bị thanh tra, chứ không phải những gì được mong đợi”. Thực ra thì, tiềm năng củng cố của những phản ứng của người quản lý đối với hành vi cấp dưới là quá mạnh mẽ đến nỗi mà người ta đã tranh cãi về nó, “cách tốt nhất để thay đổi hành vi của một cá nhân trong một môi trường làm việc là thay đổi hành vi của người quản lý của người đó” Bảng 4 Những hướng dẫn để thúc đẩy sáng kiến của cấp dưới Nên Không nên Hỏi “Chúng ta sẽ làm điều này như thế nào? Hàm ý rằng nhiệm vụ này là trách nhiệm chung Chúng ta có thể đóng góp gì cho nỗ lực này? của nhân viên, mà họ phải chịu một mình nếu Chúng ta sẽ sử dụng kết quả như thế nào?” Chỉ họ thất bại. Thất bại cá nhân có nghĩa là thất bại ra nguyên tắc chung của bạn trong công việc của tổ chức. Sử dụng thái độ quan tâm, khám phá, hỏi Đóng vai trò của một người tra vấn, hỏi qúa những câu hỏi được thiết kế để khơi dậy các nhanh. Cũng nên tránh hỏi những câu hỏi mà thông tin thật. chỉ cần trả lời “có” hoặc “không”. Giao phó công việc với càng nhiều phân tích Không nên phản ứng lại lời trình bày của nhân và đánh giá vào tay nhân viên càng tốt bằng viên dựa trên cảm xúc cách yêu cầu họ cho những phán xét tốt nhất trong nhiều vấn đề khác nhau Trình bày tình hình thực tế về nhu cầu, những Yêu cầu thay đổi hoặc cải thiện bằng kiểu nói cam kết, chiến lược… điều này giúp họ cải cắt ngang (nói hớt) hoặc với thái độ gay gắt, thiện và thu hút họ vào việc cải thiện những gì cưỡng ép, độc đoán. họ đề xuất thực hiện. Yêu cầu họ điều tra và phân tích nhiều hơn nếu Nhận bản kế hoạch của họ rồi gạch bỏ, thay đổi bạn cảm thấy rằng họ bỏ qua một số điểm hoặc ngày tháng hoặc ghi chú “chưa tốt” bên cạnh nhấn quá mạnh vào một số điểm khác không một số hoạt động nào đó. cần thiết Yêu cầu họ nộp lại bản kế hoạch của họ sau Làm lại kế hoạch cho họ trừ phi những nỗ lực 12 khi đưa những mục này vào. lặp đi lặp lại của họ chưa cho thấy sự cải thiện c. Sử dụng khen thưởng và kỷ luật một cách thích đáng. Tiến trình liên kết khen thưởng và trừng phạt với các những hành vi theo một cách thức mà những hành vi đó ít nhiều vẫn liên tục, và lặp lại được các nhà tâm lý gọi đó là “có tác động hiệu quả”. Phương pháp này sử dụng nhiều chiến lược thúc đẩy liên quan đến việc đưa ra và rút lui các yếu tố thúc đẩy củng cố tích cực hoặc tiêu cực hoặc không sử dụng yếu tố nào cả. Mặc dầu có những khác nhau quan trọng giữa lý thuyết và thực nghiệm trong những chiến lược này, như là giữa sự tăng cường tiêu cực và trừng phạt, vì mục đích của cuộc thảo luận, chúng ta sẽ tập trung vào 3 loại phản ứng của quản lý đối với hành vi của nhân viên: không phản ứng (làm ngơ), phản ứng tiêu cực (thi hành kỷ luật, trừng phạt), và phản ứng tích cực (khen thưởng). Chiến lược tinh tế nhất để chuyển từ phòng thí nghiệm của nhà tâm lý sang môi trường làm việc của nhà quản lý là “không phản ứng”. Về mặt kỹ thuật, những gì các nhà tâm lý nói đến như “sự dập tắt” thì được định nghĩa là hành vi mà sau đó là chẳng có chút phản ứng nào. Tuy nhiên, trong phần lớn các tình huống về quản lý, người ta phát triển các kỳ vọng về những gì mà có thể diễn ra sau các hành động của họ dựa trên kinh nghiệm quá khứ, những câu chuyện trong văn phòng… Kết quả là những gì được cho và không phản ứng, hoặc là phản ứng ôn hòa, nói chung là được diễn giải như là hoặc phản ứng tiêu cực hoặc tích cực. HÌNH 3: Chiến lược định hình hành vi Khiển Hướng Củng cố trách dẫn lại Kỷ luật Khen thưởng Hành vi không Hành vi có thể Hành vi tốt thể chấp nhận chấp nhận Phương thức kỷ luật là phản ứng tiêu cực của nhà quản trị đối với hành vi của công nhân viên với ý định ngăn ngừa xuất hiện những hành vi mà nhà quản ...