Quản trị Kinh doanh Quốc tế - Tình huống 3: Sự thay đổi văn hoá của Nhật Bản và công ty Matsushita

Bài tập tình huống sau đây sẽ giúp bạn đọc hiểu rõ hơn về mô hình kinh doanh, phương thức kinh doanh và bài học kinh doanh của công ty Matsushita và sự thay đổi văn hoá kinh doanh của Nhật Bản, từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm cho bản thân mình.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị Kinh doanh Quốc tế - Tình huống 3: Sự thay đổi văn hoá của Nhật Bản và công ty Matsushita Quản trị Kinh doanh Quốc tế 1 Tình huống 3: Sự thay đổi văn hoá của Nhật Bản và công ty Matsushita Được thành lập từ năm 1920 , Matsushita, một công ty khổng lồ trong lĩnh vực hàng điện tử tiêu dùng, ở vị trí hàng đầu của sự thành đạt tại Nhật Bản về tầm vóc của sức mạnh kinh tế trong những năm 1970 và 1980. Như nhiều doanh nghiệp lâu đời khác ở Nhật, Matsushita được xem là thành trì của những giá trị Nhật Bản truyền thống dựa trên sự gắn bó với nhóm, trách nhiệm hỗ tương, và sự trung thành đối với công ty. Một số nhà bình luận đã gắn sự thành công của Matsushita, và sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản, với sự hiện hữu của những giá trị của đạo Khổng ở nơi làm việc. Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc bởi công ty từ “khi chào đời đến lúc xuôi tay”. Matsushita mang lại cho họ nhiều ngu ồn lợi bao gồm nhà giá rẻ, công việc làm bảo đảm suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên sự thâm niên, và lợi tức chia thêm khi về hưu hậu hĩnh. Ngược lại, Matsushita yêu cầu, và nhận lại, lòng trung thành và sự làm việc chăm chỉ từ nhân viên của mình. Đối với thế hệ sau chiến tranh ở Nhật Bản, đấu tranh để phục hồi từ sự nhục nhã của bại trận có vẻ là một cam kết công bằng. Những nhân viên làm việc chăm chỉ vì sự tốt đẹp hơn cho Matsushita, và Matsushita đáp lại bằng cách đem lại cho họ những điều hạnh phúc. Tuy nhiên, văn hoá không phải mãi không thay đổi. Theo một số nhà quan sát, thế hệ sinh ra sau năm 1964 không có sự tận tuỵ cho những giá trị Nhật Bản truyền thống như cha mẹ họ. Họ lớn lên trong một thế giới giàu có hơn, nơi mà chính họ bắt đầu chịu ản h hưởng của những ý tưởng phương tây , và nơi mà các khả năng dường như lớn hơn. Họ không muốn buộc chặt vào công ty suốt đời, không muốn trở thành một “người làm công hưởng lương”. Những khuynh hướng này giữ vị trí chủ đạo trong những năm 1990, khi nền kin h tế Nhật Bản bước vào sự khủng hoảng kinh tế kéo dài. Khi thập niên này diễn ra, lần lượt các công ty Nhật Bản bị buộc phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống của họ. Đầu tiên, một cách chậm rãi, các công ty đang có khó khăn bắt đầu cho nghỉ việc những người lớn tuổi, từ bỏ những bảo đảm về công việc làm suốt đời. Khi những người trẻ hơn nhìn thấy những điều này, họ cho rằng sự trung thành với công ty có lẽ không được đáp trả, điều này làm xói mòn đáng kể một trong những thoả thuận tr ọng tâm ở Nhật Bản sau chiến tranh. Matsushita là một trong những công ty cuối cùng xoay lưng với những truyền thống Nhật Bản, nhưng vào năm 1998, sau những năm hoạt động nghèo nàn, nó bắt đầu điều chỉnh những quy tắc truyền thống. Những tác nhân chính của sự thay đổi là một nhóm giám đốc có nhiều kinh nghiệm về điều hành ở nước ngoài của Matsushita, và trong đó có Kunio Nakamura, người trở thành Giám đốc điều hành của Matsushita vào năm 2000. Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế trả lương cho 11.000 giám đốc của mình. Trong quá khứ, lợi nhuận 2 năm 1 lần theo truyền thống được phân chia hầu như hoàn toàn dựa vào sự thâm niên, nhưng hiện nay Matsushita công bố là dựa trên kết quả công việc. Vào năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình này sẽ được làm minh bạch; các giám đốc sẽ được cho biết mức độ hoàn thành công việc của họ và cách thức những mức độ này dẫn đến việc trả lợi nhuận như thế nào. Đối với phương tây, điều này là cơ bản, nhưng đối với Matsushita, nó là sự bắt đầu của một cuộc cách mạng trong những quy tắc về nguồn nhân lực. Đồng thời, Matsushita nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những đặc quyền liên quan. Theo hệ thống mới, những người được tuyển dụng sẽ có 3 phương án để chọn. Thứ nhất, họ có Đại học Kinh tế TP. TPHCM Nguyễn Thanh Trung Quản trị Kinh doanh Quốc tế 2 thể ký theo cách truyền thống. Theo cách này, họ có đủ tư cách để được trợ cấp nhà của công ty, tham dự tự do những sự kiện xã hội do công ty tổ chức, và mua những dịch vụ được bao cấp như dịch vụ ngân hàng từ những công ty trong tập đoàn. Họ vẫn được nhận trợ cấp về hưu bằng hai năm lương. Ở cơ chế thứ hai, người lao động có thể bỏ việc nhận trợ cấp về hưu đó mà thay bằng việc nhận những mức lương khởi điểm cao hơn và giữ những đặc quyền như mua nhà công ty giá rẻ. Theo cơ chế thứ ba, họ sẽ không được hưởng cả trợ cấp thôi việc bằng hai năm lương lẫn các dịch vụ bao cấp, nhưng họ sẽ nhận mức lương khởi điểm thậm chí cao hơn nữa. Trong hai năm đầu tiên thực hiện, chỉ 3% người được tuyển dụng chọn phương án 3 – cho thấy vẫn còn sự khao khát mối quan hệ gia trưởng truyền thống – nhưng 41% chọn phương án 2. Trong những phương pháp khác, những thiết kế của Matsushita thậm chí còn xuất sắc hơn. Khi công ty chuyển vào những ngành mới như là công nghệ phần mềm và kỹ thuật truyền thông mạng lưới, công ty bắt đầu tán thưởng sự dân chủ hoá của người lao động, và công ty cũng c ố gắng động viên tính cá nhân, đầu tàu sáng tạo, và chấp nhận mạo hiểm trong những người lao động trẻ của mình. Nhưng trong khi những thay đổi như vậy có thể dễ dàng nói rõ, chúng lại rất khó để thực hiện. Trong tất cả những cuộc thảo luận của mình, Matsushita dần dần gỡ bỏ những lời cam kết làm việc suốt đời đối với những người được thuê theo hệ truyền thống. Điều này được nhấn mạnh vào đầu năm 2001, khi, đáp lại sự hoàn thành công việc kém cỏi liên tiếp , Matsushita công bố sẽ đóng cửa 30 nhà máy ở Nhật Bả n, giảm 13.000 việc làm trong đó có 1.000 công việc quản trị, và bán một “số lượng lớn tài sản” trong 3 năm tiếp theo. Trong khi điều này dường như cho thấy một sự phá sản cuối cùng với hệ thống làm việc suốt đời – nó cho thấy sự cho thôi việc lần đầu tiên trong lịch sử của công ty này – công ty cũng tuyên bố nhân viên quản trị không cần sẽ không bị nghỉ việc nhưng được chuyển đến những khu vực tăng trưở ...