Quản trị Kinh doanh Quốc tế - Tình huống 4: Sự tiến triển chiến lược ở Procter & Gamble

Được thành lập năm 1837, Procter & Gamble (P&G), toạ lạc ở Cincinnati, là một trong những công ty quốc tế lâu đời nhất. Ngày nay, P&G là người khổng lồ toàn cầu trong lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng với doanh số hằng năm trên 50 tỷ đô la, trong đó khoảng 54% là đến từ bên ngoài nước Mỹ. Tình huống sau đây sẽ đi tìm hiểu hoạt động kinh doanh và những bài học kinh doanh được rút ra từ công ty này. Mời các bạn cùng tham khảo.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị Kinh doanh Quốc tế - Tình huống 4: Sự tiến triển chiến lược ở Procter & GambleQuản trị Kinh doanh Quốc tế 1Tình huống 4: Sự tiến triển chiến lược ở Procter & Gamble Được thành lập năm 1837, Procter & Gamble (P&G), toạ lạc ở Cincinnati, là mộttrong những công ty quốc tế lâu đời nhất. Ngày nay, P&G là người khổng lồ toàn cầutrong lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng với doanh số hằng năm trên 50 tỷ đô la, trongđó khoảng 54% là đến từ bên ngoài nước Mỹ. P&G bán trên 300 nhãn hiệu hàng – baogồm xà phòng bánh Ivory, bột giặt Tide, tả lót em bé Pampers, thức ăn cho thú nuôi IAM,bánh Crisco, và Folgers – đến người tiêu dùng trên 160 quốc gia. P&G có hoạt động sảnxuất kinh doanh ở 80 quốc gia và sử dụng khoảng 100.000 nhân viên trên toàn cầu. P&Gthiết lập nhà máy ở nước ngoài đầu tiên vào năm 1915 tại Canada và sản xuất xà phòngIvory, bánh Crisco. Sau đó đến 1930, P&G lần đầu thiết lập công ty con ở nước ngoài, cụthể là tại Anh. Vào những năm 1950 và 1960, P&G đã m ở rộng việc sản xuất kinh doanhcủa mình ra quốc tế một cách nhanh chóng ở Tây Âu và sau đó một lần nữa vào nhữngnăm 1970, P&G xâm nhập vào Nhật Bản và các quốc gia khác ở châu Á. Có khi P&Gxâm nhập vào bằng cách mua lại các công ty đối thủ cạnh tranh và thương hiệu củachúng như ở Anh và Nhật Bản, nhưng phổ biến hơn là việc P&G tự xây dựng cơ sở sảnxuất kinh doanh của mình từ những nền móng ban đầu. Vào cuối những năm 1970, chiếnlược của P&G đã đư ợc thiết lập. Công ty phát triển những sản phẩm ở Cincinati, sau đódựa vào các công ty con bán-tự-quản ở nước ngoài sản xuất, đưa ra thị trường và phânphối đến các quốc gia khác. Trong đa số trường hợp, các công ty con ở nước ngoài cóphương tiện sản xuất riêng của mình và thiết kế chi tiết việc đóng gói, đặt tên nhãn hiệnvà thông điệp marketing phù hợp theo sở thích và thị hiếu tiêu dùng của địa phương. Quanhiều năm, chiến lược này mang lại một dòng sản phẩm mới ổn định và sự tăng trưởngđáng tin cậy trong doanh số và lợi nhuận. Tuy nhiên, từ những năm 1990 tăng trưởng lợinhuận ở P&G bắt đầu giảm sút. Bản chất của vấn đề này thật là đơn giản; chi phí của P&G quá cao do sự trùnglắp quá nhiều phương tiện, thiết bị trong sản xuất, marketing và quản trị ở các công tycon tại các quốc gia khác nhau. Sự trùng lắp tài sản này có ý nghĩa t ích cực trên thế giớivào những năm 1960 khi mà thị trường tại các quốc gia phân cách với các thị trường khácbởi các hàng rào thương mại giữa các quốc gia. Chẳng hạn, những sản phẩm được sảnĐại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Thanh TrungQuản trị Kinh doanh Quốc tế 2xuất tại Anh không thể được bán một cách kinh tế ở Đức do thuế quan quá cao khi đượcnhập khẩu vào Đức. Tuy nhiên, đến những năm 1980, rào cản thương mại giữa các nướcbị dỡ bỏ nhanh chóng trên toàn thế giới và những thị trường quốc gia riêng lẻ hội nhậpthành một thị trường toàn cầu hoặc một thị trường khu vực lớn hơn. Tương tự như vậy,các nhà bán lẻ được P&G dùng để phân phối sản phẩm của mình cũng đã phát tri ển lớnhơn và toàn cầu hơn, cụ thể như Wal-Mart, Tesco từ Anh và Carrefour từ Pháp. Các nhàbán lẻ toàn cầu này đang yêu cầu sự chiết khấu giá từ P&G. Vào năm 1993, P&G thực hiện cải tổ tổ chức nhằm quản lý cấu trúc chi phí và tìmra những thị trường toàn cầu mới. Công ty đã đóng c ửa 30 nhà máy, sa thải 13.000 nhânviên và tập trung việc sản xuất vào ít các nhà máy hơn để tận dụng lợi thế kinh tế do quymô và phục vụ cho thị trường khu vực. Những hành động này đã c ắt giảm 600 triệu USD1 năm trong cấu trúc chi phí của P&G. Chưa đủ! Sự tăng trưởng lợi nhuận vẫn chậm. Vào năm 1998, P&G phát động tái cấu trúc tổ chức lần 2, gọi tên là “Tổ Chức2005”. Mục tiêu của P&G là chuyển P&G thành một công ty toàn cầu thực sự. P&G thayđổi cấu trúc cũ d ựa trên quốc gia và khu vực bằng một cấu trúc mới gồm 7 đơn vị kinhdoanh toàn cầu tự túc, sắp xếp từ những sản phẩm chăm sóc trẻ em đến thực phẩm. Mỗiđơn vị kinh doanh được giao trách nhiệm đầy đủ về việc tạo lợi nhuận từ sản phẩm củamình và được giao trách nhiệm hoàn toàn trong việc sản xuất, marketing và phát triển sảnphẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh phải hợp lý hóa sản xuất, tập trung vào ít thiết bị hơn vàthiết bị lớn hơn; cố gắng để xây dựng thương hiệu toàn cầu ở bất cứ nơi nào có thể, quađó triệt tiêu sự khác biệt về marketing ở các quốc gia; và gia tăng phát triển và đưa ranhững sản phẩm mới. Vào năm 1999, P&G công bố kết quả bước đầu là đóng cửa 10phân xưởng tiếp nữa và cho nghỉ việc 15.000 nhân viên, hầu như ở châu Âu nơi nào cũngcó sự trùng lắp tài sản đáng kể. Những khoản tiết kiệm chi phí hàng năm ước khoảng 800triệu USD. P&G lên kế hoạch sử dụng số tiền tiết kiệm này để giảm giá và gia tăng ngânsách cho hoạt động marketing trong nỗ lực chiếm thị phần và như vậy dẫn đến chi phí s ...