Quản trị Kinh doanh Quốc tế - Tình huống 7: Lợi thế cạnh tranh ở Dell

Bài tập tình huống sau đây sẽ giúp bạn đọc hiểu rõ hơn về mô hình kinh doanh, phương thức kinh doanh và bài học kinh doanh của công ty Dell, từ đó rút ra các kinh nghiệm cho bản thân mình.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị Kinh doanh Quốc tế - Tình huống 7: Lợi thế cạnh tranh ở DellQuản trị Kinh doanh Quốc tế 1 Tình huống 7: Lợi thế cạnh tranh ở DellMicheal Dell đã b ắt đầu xây dựng công ty Dell năm 1984 khi anh ấy là một sinh viên của trườngđại học Texas. Hai mươi năm sau, Dell đã phát tri ển trở thành một trong những công ty máy tínhlớn nhất thế giới với thị phần đi đầu về inh doanh máy tính cá nhân và máy chủ. Trong năm tàichính 2004, năm mà hầu hết các nhà sản xuất mày vi tính thua lỗ do cầu thế giới sụt giảm đói vớiPCs, Dell vẫn có doanh thu tăng vọt 6 tỉ USD thành 41 tỉ USD, tạo ra 3,5 tỉ trong lợi nhuận hoạtđộng và chiếm hơn 2% thị phần toàn cầu. Khoảng 1/3 doanh số của Dell là đến từ ben ngoàinước Mỹ. Dell cho rằng kết quả tốt đẹp có được trong thời điểm khó khăn đó là do họ có một cơcấu chi phí thấp nhất trong ngành. Cơ cấu chi phí đó có được là kết tinh từ của các chiến lượcquản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell.Dell có những nhà máy sản xuất tại Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, thêm vào đó là 3nhà máy tại US (và 1 nhà máy khác đang được xây dựng). Các nhà máy được chọn xây dựng ởnhững nơi có chi phí lao động thấp, năng suất cao và vị trí gần với những thị trường khu vựcquan trọng. Dell thích sản xuất gần các thị trường khu vực để giảm chi phí vận chuyển và tăngtốc độ giao hàng cho khách hàng. (Dell vẫn san xuất máy vi tính trong US bởi vì lực lượng laođộng tại US rất có năng suất và US là một thị trường lớn, do vậy cong ty chấp nhận chi trả đểđược gần khách hàng của mình)Ngoài việc sản xuất, hầu hết đội ngũ hỗ trợ khách hàng của Dell hoạt động bên ngoài US vớitrung tâm đặt tại Bangalore, Ấn độ (Khách hàng tại Mỹ gọi bộ phận hỗ trợ của Dell giống nhưkết nối với đại lý dịch vụ tại Ấn độ). Ấn độ đươc chọn không phải chỉ vì có giá tiền lương rẻ màcòn vì tính sẵn có của một đội ngũ giỏi tiếng Anh và được đào tạo bài bản. Tuy nhiên, chuyển bộphận hỗ trợ ra nước ngoài không phải là một chuyến du ngoạn êm đềm. Các khác biệt về văn hóavà tập quán giữa người gọi điện thoại tại US và nhân viên tại Ấn độ đã dẫn đến nhiều phàn nàntừ khách hàng sau sự ra đời của Tổng đài tiêp nhận của gọi Bangalore năm 2001, và vào năm2004, Dell di chuyển 1 ít hoạt động hỗ trợ đối với các khách hàng lớn về lại US. Bộ phận hỗ trợcủa Dell cho các khách hàng lẽ vẫn ở tại Bangalore và Dell khẳng định là sẽ cam kết giữ lại tổngđài hỗ trợ này tại Ấn Độ.Cơ sở cung ứng của Dell cũng là t ừ toàn cầu. Dell có chừng 200 nhà cung ứng, hơn ½ là nằm ởbên ngoài US. 30 nhà cung ứng đáp ứng 75% tổng giá trị mua hàng của Dell. Hơn 50% là nhàcung ứng ở Châu Á.Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Thanh TrungQuản trị Kinh doanh Quốc tế 2Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã d ựa trên bán hàng trực tiếp cho khách hàng,loại trừ các nhà bán sĩ và nhà bán l ẻ. Ý tư ởng nguyên thủy là bằng cách cắt khoản trung gian củachuỗi cung ứng, Dell có thể cung cấp cho khách hàng với giá rẻ hơn. Ban đầu, doanh số có đượcnhờ gởi thư và gọi điện liên lạc nhưng từ những năm 1990, hầu hết doanh số của Dell đến từInternet và năm 2004, khoảng 85% doanh số đến từ phương tiện này. Bán hàng qua mạng cungcấp cho khách hàng của Dell khả năng tùy chỉnh các yêu cầu bán hàng, pha trộn và kết hợp cáctính năng sản phẩm như bộ vi xử lý, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ CD và VCD, bàn phím, conchuột và các ý thích đ ể họ có được 1 hệ thống máy tính thỏa yêu cầu.Trong khi khả năng tùy biến sản phẩn công với giá cả thấp làm sản phẩm của Dell trở nên rất hấpdẫn khách hàng, quyền năng thực sự cùa mô hình kinh doanh này được tiềm thấy là ở cách Dellquản trị chuỗi cung ứng toàn cầu của họ để làm cách nào giảm thiểu hàng lưu kho trong khi lắpráp máy tính theo yêu cầu của từng khách hàng chĩ trong 3 ngày. Dell dùng Internet để cung cấpyêu cầu thời gian thực đến các nhà cung cấp. Các nhà cung ứng của Dell, dù ở bất cứ nơi đâu đềucó thông tin nóng nhất về xu hướng cầu về sản phẩm mà họ sản xuất, cùng với khối lượng kỳvọng cho 4 đến 12 tuần tới được cập nhật liên tục. Nhà cung ứng của Dell sẽ dựa trên thông tinnày mà điều chỉnh kế hoạch sản xuất của họ theo thời gian thực sao cho vừa đủ số lượng thiết bịDell cần và chuyển đến Dell bằng các hình thức thích hợp nhất để kịp cho Dell sản xuất. Sự phốihợp chặc chẽ này còn đi đ ến một mức độ cao hơn với Hệ thống chia sẽ giữ liệu chìa khóa traotay của Dell với những nhà cung ứng chủ chốt. Ví dụ, Công ty Quanta của Đài Loan sản xuấtnotebook cho Dell có tích hợp con chip xử lý tín hiệu số từ Texas Instruments. Để phối hợp tốt,Dell chuyễn thông tin đến Texas Instrument cùng với Quanta. Điều này cho phép TexasInstrument điều chỉnh lịch sản xuất cho đúng với nhu cầu của Quanta, và tiếp theo Quanta sẽđiều chỉnh lịch sản xuất theo dữ liệu của Dell.Mục tiêu cuối cùng của Dell là điều phối toàn bộ hàng hóa bên ngoài chuỗi cung ứng tách rời vớinhững hàng hóa đang vận chuyển giữa nhà cung ứng và Dell, thay hàng hóa bằng thông tin mộtcách hiệu quả. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, nhà máy đã giảm được hàng hóa tồnkho đến mức thấp nhất trong nền công nghiệp. Năm 2004, Dell chỉ lưu kho 3 ngày hàng hóa, sovới 30,45 hay 90 ngày của các đối thủ. Đây là một lợi thế lớn trong ngành công nghiệp máy tínhnơi mà chi phí cho các thiết bị chiếm 75% của doanh số và làm giảm 1% mỗi tuần do sự lỗi thờinhanh chóng. Lấy ví dụ, khi các ổ đĩa nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới thiệu, xảy rahàng 3 đến 6 tháng, giá trị của các ổ đĩa th ế hệ trước giảm đi một cách đáng kể. Do đó, nếu DellĐại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Thanh TrungQuản trị Kinh doanh Quốc tế 3ôm 1 tuần các sản phẩm này tr ...