Quản trị nhân sự và những kỹ năng còn thiếu

Các giám đốc nhân sự luôn mong mỏi cộng sự/nhân viên của mình sự dạn dày hiểu biết hơn trong công việc. Khẩu hiệu thường thấy là: “Muốn có chỗ tại chiếc bàn chiến lược, phải biết dùng ngôn ngữ kinh doanh”. Chiến thuật này đã được biến thành hành động tại một số phòng nhân sự. Một công ty có tầm cỡ màchúng tôi biết đã coi sự nhạy bén, hiểu biết về thương trường là nhân tố đứng thứ hai trong số bốn nhân tố tối quan trọng đối với một chuyên gia về nhân sự. ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị nhân sự và những kỹ năng còn thiếu Quản trị nhân sự và những kỹ năng còn thiếu Các giám đốc nhân sự luôn mong mỏi cộng sự/nhân viên của mình sự dạndày hiểu biết hơn trong công việc. Khẩu hiệu thường thấy là: “Muốn có chỗ tạichiếc bàn chiến lược, phải biết dùng ngôn ngữ kinh doanh”. Chiến thuật này đãđược biến thành hành động tại một số phòng nhân sự. Một công ty có tầm cỡ màchúng tôi biết đã coi sự nhạy bén, hiểu biết về thương trường là nhân tố đứng thứhai trong số bốn nhân tố tối quan trọng đối với một chuyên gia về nhân sự. Mặc dù vậy, cũng có những nơi nhân sự ít quan tâm hơn tới vấn đề này.Chẳng hạn, một trong số những khách hàng của chúng tôi (cũng thuộc danh sáchFortune 500) gặp phải tình huống trong đó đội ngũ nhân sự của họ thậm chí cònchẳng biết những mục tiêu tài chính của công ty là gì hay phải hỏi ai để tìm đượccâu giải đáp. Vậy đâu có thể là căn nguyên cho vấn đề này? Hãy nhìn vào một vài yếu tốdưới đây: Tránh né. Chúng tôi nhận thấy một thực tế rằng nhiều người trong làng nhân sựkhông mấy hứng thú với việc học hỏi về các con số. Họ chỉ muốn tập trung vàocác vấn đề về con người. Tuy nhiên, thực tế, mọi thứ liên quan tới nhân sự đềudính líu không ít thì nhiều tới các con số, có thể kể tới như: các khoản ngân sách,bồi thường, lợi ích bảo hiểm. Nếu một nhà quản lý về nhân sự không hiểu về các con số xoay xung quanhnhững vấn đề này, rất có khả năng là họ đã không hoàn thành tốt công việc củamình. Trong trường hợp này có thể khẳng định căn nguyên của vấn đề nằm ởchính bản thân những người đảm trách mảng nhân sự. Nhận thức. Liệu có thật sự chính xác không khi cho rằng hầu hết các chuyên gia quảnlý nguồn nhân lực không thể nói thứ ngôn ngữ của giới kinh doanh? Hay đơn giảnđó chỉ là một nhận thức đã lỗi thời? Chúng tôi đã nghiên cứu và phát hiện ra rằngđây chẳng phải là vấn đề toàn cầu. Bởi chúng tôi đã từng tiếp xúc, cộng tác với nhiều chuyên gia nhân sự màhọ bản thân hiểu rất rõ các báo cáo tài chính, những chỉ số đo lường then chốt vềhiệu quả doanh nghiệp, và vì thế hơn ai hết trong công ty họ là người hiểu rất rõ vềtình hình tài chính nội bộ. Do đó, nếu đổ lỗi cho họ trong trường hợp này là khôngchính xác mà nên chăng đó chính là do phương diện kinh doanh. Giả định. Khách hàng từng nói với chúng tôi rằng đừng yêu cầu mọi người trong tổchức lắng nghe một cuộc hội thảo đàm luận về vấn đề lợi nhuận của công ty bởihọ sẽ chẳng hiểu gì cả. Đó cũng là lúc chúng tôi cũng nhận thức được rằng đangcó một sự ngầm giả định về sự tinh tường, nhanh nhạy của cán bộ, nhân viên trongcông ty. Do đó, căn nguyên của vấn đề lại nằm ở ban điều hành (C-Suite). Mộtphần nhiệm vụ của họ là góp phần thay đổi kì vọng, cũng như nhận thức của mọingười trong công ty. Niềm tin. Chia sẻ dữ liệu với nhân viên đồng nghĩa rằng bạn tin tưởng họ sẽ biết cáchsử dụng thông tin đó đúng lúc, đúng chỗ. Trong một vài năm gần đây, chúng tôinhận được không ít những lời yêu cầu đào tạo cho nhân viên, nhưng khi đề cập tớivấn đề sử dụng các báo cáo tài chính của công ty như một công cụ giảng dạy thìhọ lại tỏ ra ngần ngại, chần chừ. Sao bạn có thể dạy cho nhân viên của mình về báo cáo tài chính, mà sau đólại nói với họ xin lỗi, anh không có quyền xem những báo cáo này? Đó là mộtthông điệp hoàn toàn sai lầm. Chúng ta đều hiểu rằng các chuyên gia nhân sự hoàn toàn có thể trở thànhnhững thiên tài về tài chính, và qua thời gian, họ sẽ trở thành những điển hìnhgương mẫu cho cả tổ chức.