Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng

Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năngSử dụng lòng can đảmnhư một kỹ năng Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ sẽlàm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo đãđầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả nhữngđiều này xảy ra hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩnsau những hành động can đảm nhưng đầy rủi ro này? Làm cáchnào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sự phá hoạitrong doanh nghiệp?Người tù chiến tranh nổi tiếng một thời John McCain đã coi canđảm như một tôn chỉ sống, ông đã nói câu nổi tiếng: “Có nhữngkhoảng khắc ta bị trộn lẫn giữa lương tâm, nỗi sợ và hành động,khi có cái gì đó ẩn sâu trong ta chống lại tình yêu, lòng tự hào,nghĩa vụ và trong phút chốc, ánh lửa lóe sáng đốt cháy quyếttâm”. Câu nói này khiến ta liên tưởng đến hình ảnh một anh hùngcô đơn phải liên tục đấu tranh giữa cái xấu và cái tốt.Chắc chắn, đôi khi can đảm được hiểu là sự lựa chọn giữa sốngvà chết. Trong sự kiện 11/09/2001, những nhân viên cảnh sát vàcứu hỏa đối mặt với rủi ro hy sinh mạng sống để cứu người.Trong thảm họa sóng thần tại Indonesia năm 2004, nhiều ngườisẵn sàng lao mình xuống dòng nước cứu những người lạ. Tuynhiên, trong suốt 25 năm nghiên cứu về hành vi con người trongtổ chức, Kathleen K. Reardon, Giáo sư trường Đại học NamCalifornia đã phát hiện ra rằng, can đảm trong kinh doanh hiếmkhi thể hiện dưới hình thái thông thường. Thông qua phỏng vấnhơn 200 nhà quản lý trung và cao cấp được coi là “dũng cảm” (dùcó đại diện cho tầng lớp xã hội của họ, hay đại diện cho công ty,đồng nghiệp hoặc sự nghiệp của chính mình), Reardon đã nhậnthấy, loại can đảm này hiếm khi bốc đồng.Trong kinh doanh, hành động can đảm thật sự mang tính rủi ro.Những người trở thành lãnh đạo giỏi thường liều lĩnh hơn bìnhthường, họ biết nắm lấy cơ hội thành công mà không “vùi dập” sựnghiệp nhờ vào sự chuẩn bị cẩn trọng và biết suy tính thiệt hơn.Can đảm trong kinh doanh không có trong bản tính tự nhiên củabất kỳ một nhà lãnh đạo nào, mà nó giống như một kỹ năng cầnthiết, được rèn rũa thông qua quá trình ra quyết định. Nói cáchkhác, hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh xuất sắc nhất tự họcđược cách đưa ra các quyết định mang tính rủi ro. Họ tự học nótrong một thời gian dài, và thông thường “bài học” kéo dài cả thậpkỷ.Muốn nắm vững bài học được bài học này cần phải biết cách“tính toán lòng can đảm”. Đây là một phương pháp đem lại thànhcông chắc chắn, trong khi vẫn tránh được những xử sự gây hiểulầm, không hiệu quả. Phương pháp này có 6 giai đoạn: đặt mụctiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai; Xác định tầm quan trọng nếu đạtđược mục tiêu; Đặt quyền lực cân bằng với sở thích; Đánh giá rủiro và so sánh nó với lợi ích nhận được; Chọn thời gian hànhđộng thích hợp; Lên kế hoạch cho những điều tình cờ.Đặt mục tiêuBước đầu tiên trong quá trình “Tính toán lòng can đảm” là đặtmục tiêu. Giai đoạn này sẽ trả lời cho những câu hỏi sau: Trongtình huống nhiều rủi ro nhất, ta sẽ đạt được cái gì? Ta có thànhcông không? Nếu mục tiêu ưu tiên của ta là tổ chức, thì nó cóngăn cản hay thúc đẩy các nguyên tắc và giá trị của nhóm hoặccông ty? Nếu ưu tiên mục tiêu mang tính cá nhân, thì mục tiêuthứ hai là gì?Giả sử có một người đồng sự tốt sắp bị đuổi. Anh ta bị nói xấu vàngười ta cố tình làm việc này để ngăn cản con đường tiến thâncủa anh. Các đồng nghiệp rất bức xúc, nhưng không ai đứng lên“sửa sai” hay cải chính. Người quản lý cấp cao nghe những lờinói xấu và có thể sẽ đưa ra quyết định sa thải. Khi rơi vào tìnhhuống này, bạn có nên cố gắng bảo vệ người đồng nghiệp kiakhông? Hay bạn sẽ làm điều gì tốt cho công ty và đạt được mụctiêu của bản thân mà không khiến người quản lý cấp cao cảmthấy lạc lõng?Bất kể mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai của bạn là gì, chúngcũng cần phải có tính khả thi, chứ đừng là tham vọng không đâu.Mục tiêu ưu tiên bảo vệ doanh nghiệp có thể vừa “giải cứu” đượcngười đồng nghiệp tốt, vừa ngăn cản được người quản lý cấpcao hành động dựa trên thông tin lệch lạc. Mục tiêu thứ hai có thểbáo cho người quản lý cấp cao về một “kẻ xấu xa” trong công ty.Mục tiêu ưu tiên có thể giúp bạn nhận được lòng biết ơn và sựgiúp đỡ sau này của người đồng nghiệp tốt. Mục tiêu thứ hai cóthể giúp bạn cảm thấy bạn đã làm được điều gì đó cho tổ chứccủa mình.Dù tỷ lệ thành công rất khó đoán biết, trước khi các quyết định“tính toán lòng can đảm” được thực hiện, nhưng bạn hoàn toàncó thể biết mục tiêu ưu tiên của mình là gì.Ví dụ, nhà tư bản nổi tiếng Tania Modic, người quản lý Quỹ đầutư Western Investments Capital đã không may với công việc đầutiên của mình trên vai trò trợ lý trưởng bộ phận phát triểnmarketing thuộc một ngân hàng quốc t ...