Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần cuối)

Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần cuối)Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đản nhưng...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần cuối) Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần cuối) Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạocao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mìnhkhởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạođã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy rahàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đản nhưngđầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sự pháhoại trong doanh nghiệp? Đánh giá rủi ro và lợi ích Bước tiếp theo trong “tính toán lòng can đảm” là tập trung vào việc cân bằngcác yếu tố khác nhau để đạt được kết quả tốt nhất. Ai sẽ là người chiến thắng? Ai sẽthua? Nếu bạn không thành công thì danh tiếng của bạn sẽ bị bôi xấu đến mức nào?Bạn sẽ không còn được kính trọng hay mất luôn cả công việc? Các nguyên nhân khiếnbạn thất bại? Tạm dừng hành động có phải là cách tạo cơ hội để được đề bạt? Trung tướng Claudia J. Kennedy, người phụ nữ đầu tiên mang quân hàm 3 saotrong quân đội Hoa Kỳ đã phải cân nhắc rất khó khăn giữa rủi ro và lợi ích, trước khiquyết định tố cáo một đồng đội đã “đạo văn” trong bản nghiên cứu tại trường quân đội.Kennedy cân nhắc giữa thiệt hại (nhận được thái độ thù địch và khinh ghét đối với “kẻmách lẻo”) và lợi ích (đề cao tiêu chuẩn của quân nhân, trung thực với chính bảnthân). Quyết định thật khó khăn: bản năng tự bảo vệ, lòng trung thành với các đồng sựvà đơn vị, sự trung thực cá nhân. Cô tự hỏi có nên nói chuyện riêng với người đồngđội “đạo văn”, nhưng sau nhận thấy anh ta sẽ phản ứng đầy tức giận và hơn nữa côngviệc của cô không phải là quản lý anh nên thôi. Cô quyết định lòng trung thành với cáctiêu chuẩn quân đội phải được đặt lên hàng đầu. Trong cuốn sách “GenerallySpeaking”, cô tâm sự: “Tôi nhận thấy, cách nhìn nhận đạo đức thế nào phụ thuộc vàohành vi cư xử của bạn trong tình huống này”. Cuối cùng, cô quyết định tố cáo khôngcông khai hành vi của người đồng đội “đạo văn”. Vì vậy, danh tiếng của cô vẫn cònvẹn nguyên và sự nghiệp của cô thăng tiến. Một kiểu cân bằng các yếu tố nhằm đạt được kết quả tốt nhất là bạn cần xemxét chất lượng của hành động và chiến lược thực hiện. Bạn có tiến gần hơn đến mụctiêu đề ra nếu hành động trực tiếp và quyết liệt? Hay hành động gián tiếp sẽ tốt hơn?Câu chuyện mang tên “Hãy gửi cho ông ta một bông hồng” sẽ minh họa cho cách tínhtoán này. Một vị phó giám đốc bộ phận có thói quen chọc giận nhân viên cấp dưới.Câu chuyện này được đăng trên tờ báo nội bộ doanh nghiệp. Một hôm, ông ta bất ngờsộc vào văn phòng của Rick Sanders, biên tập viên của tờ báo. Vị phó giám đốc bộphận buộc tội Sanders không kiểm tra thông tin trước khi cho in câu chuyện. Ông tanguyền rủa và không cho Sanders bất cứ cơ hội giải thích rõ rằng sự thật đã được kiểmchứng, vì người cung cấp câu chuyện này chính là trợ lý của ông ta. Đầu tiên, Sanders muốn gửi ngay cho lãnh đạo bức e-mail than phiền. Nhưnganh biết rằng làm thế có nghĩa rằng anh sẽ nói lời “tạm biệt” với công việc hiện tại. Tấtnhiên, cơn giận khiến anh không hề lo lắng trước khả năng mất việc, nhưng anh cũngcần xem xét lại cái giá phải trả: trong tương lai, vị phó giám đốc bộ phận kia có lẽ sẽtừ chối hợp tác với các đồng nghiệp của Sanders, và CEO sẽ nhìn anh với con mắtkhông còn tốt đẹp như trước. Và Sanders hoàn toàn không mong muốn điều này chútnào. Anh nhớ lại:”Nếu tôi phản ứng quá mạnh, tôi có thể khiến bộ phận của mình gặprủi ro. Nhưng không làm gì cũng chết dở. Vì vậy, tôi quyết định phải làm gì đó”. Một người đồng nghiệp đã khuyên Sanders nên chọn cách phản ứng theo kiểuJudo, mượn sức địch đánh địch. Cụ thể hơn, người đồng nghiệp đó khuyên: “Hãy gửicho ông ta một bông hồng” kèm theo một lá thư “vuốt giận”. Bức thư đó có nhắc lạimối quan hệ hợp tác tốt đẹp giữa hai bộ phận trong nhiều năm qua, đồng thời cho biếtSanders rất lấy làm tiếc về bài báo nhưng nhấn mạnh các đồng nghiệp của mình đãkiểm tra thông tin và tư liệu của bài viết do chính người trợ lý của vị phó chủ tịch cungcấp. Phần cuối bức thư, Sanders hy vọng sẽ nhận được sự hợp tác tích cực trong tươnglai. Rõ ràng, bức thư không phải là lời biện hộ hay xin lỗi, nó rất lễ phép nhưng cóquan điểm rõ ràng, đồng thời gây sự chú ý của các nhân vật cấp cao. Đây cũng là cách“dạy” cho vị phó giám đốc bộ phận cư xử sao cho phải phép. Sau khi xem xét lợi íchcủa bước đi này, Sanders chọn con đường đạt đến thành công thông qua hợp tác, thayvì đối đầu. Vài tuần sau, Sanders bất ngờ gặp vị phó giám đốc bộ phận. Thay vì nhìn trừngtrừng giận giữ hay coi như không thấy, ông ta đã bắt tay anh rất chặt, kính trọng vànói: “Rất vui được hợp tác với anh”. Vậy là bức thư đã phát huy tác dụng của nó.Sanders đã tìm lại được mối quan hệ tốt đẹp cho bộ phận mình, và cho cả chính bảnthân anh. Anh cũng nhận thấy, mình có thể tiếp xúc với những khách hàng khó tínhbằng một cách sáng tạo, và hiệu quả hơn. Chọn đúng thời điểm Desmond Tutu đã miêu tả những người lãnh đạo giỏi là những người có cảmquan về thời điểm hành động. Ông viết: “Người lãnh đạo thực sự biết rõ khi nào cầnnhân nhượng, khi nào cần thỏa hiệp, khi nào cần thu một trận chiến để chiến thắng cảcuộc chiến”. Chúng ta có thể hiểu điều này có nghĩa, khi ai đó buộc phải đối mặt với tìnhhuống đòi hỏi lòng can đảm, yếu tố thời gian có thể bỏ qua. Cụ thể hơn, khi xảy ra tìnhhuống nhạy cảm, cấp bách, có quá nhiều thứ bị đặt lên bàn đặt cược và cảm xúc dângtrào, những người thông minh sẽ không bao giờ hấp tấp hành động. Ta có thể hànhđộng trong những tình huống khẩn cấp, nhưng hành động tức thì, một chiều trong kinhdoanh thường là điều ngu ngốc. Mặc dù cảm xúc đôi khi rất khó kiếm soát, và là nền tảng tạo ra hành độngdũng cảm, nhưng bạn cũng nên đặt cho mình các câu ...