Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần I)

Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đảm nhưng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần I) Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần I) Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạocao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mìnhkhởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạođã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy rahàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đảm nhưngđầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sự pháhoại trong doanh nghiệp? Người tù chiến tranh nổi tiếng một thời John McCain đã coi can đảm như mộttôn chỉ sống, ông đã nói câu nổi tiếng: “Có những khoảng khắc ta bị trộn lẫn giữalương tâm, nỗi sợ và hành động, khi có cái gì đó ẩn sâu trong ta chống lại tình yêu,lòng tự hào, nghĩa vụ và trong phút chốc, ánh lửa lóe sáng đốt cháy quyết tâm”. Câunói này khiến ta liên tưởng đến hình ảnh một anh hùng cô đơn phải liên tục đấu tranhgiữa cái xấu và cái tốt. Chắc chắn, đôi khi can đảm được hiểu là sự lựa chọn giữa sống và chết. Trongsự kiện 11/09/2001, những nhân viên cảnh sát và cứu hỏa đối mặt với rủi ro hy sinhmạng sống để cứu người. Trong thảm họa sóng thần tại Indonesia năm 2004, nhiềungười sẵn sàng lao mình xuống dòng nước cứu những người lạ. Tuy nhiên, trong suốt25 năm nghiên cứu về hành vi con người trong tổ chức, Kathleen K. Reardon, Giáo sưtrường Đại học Nam California đã phát hiện ra rằng, can đảm trong kinh doanh hiếmkhi thể hiện dưới hình thái thông thường. Thông qua phỏng vấn hơn 200 nhà quản lýtrung và cao cấp được coi là “dũng cảm” (dù có đại diện cho tầng lớp xã hội của họ,hay đại diện cho công ty, đồng nghiệp hoặc sự nghiệp của chính mình), Reardon đãnhận thấy, loại can đảm này hiếm khi bốc đồng. Trong kinh doanh, hành động can đảm thật sự mang tính rủi ro. Những ngườitrở thành lãnh đạo giỏi thường liều lĩnh hơn bình thường, họ biết nắm lấy cơ hội thànhcông mà không “vùi dập” sự nghiệp nhờ vào sự chuẩn bị cẩn trọng và biết suy tínhthiệt hơn. Can đảm trong kinh doanh không có trong bản tính tự nhiên của bất kỳ mộtnhà lãnh đạo nào, mà nó giống như một kỹ năng cần thiết, được rèn rũa thông qua quátrình ra quyết định. Nói cách khác, hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh xuất sắc nhấttự học được cách đưa ra các quyết định mang tính rủi ro. Họ tự học nó trong một thờigian dài, và thông thường “bài học” kéo dài cả thập kỷ. Muốn nắm vững bài học được bài học này cần phải biết cách “tính toán lòngcan đảm”. Đây là một phương pháp đem lại thành công chắc chắn, trong khi vẫn tránhđược những xử sự gây hiểu lầm, không hiệu quả. Phương pháp này có 6 giai đoạn: đặtmục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai; Xác định tầm quan trọng nếu đạt được mục tiêu;Đặt quyền lực cân bằng với sở thích; Đánh giá rủi ro và so sánh nó với lợi ích nhậnđược; Chọn thời gian hành động thích hợp; Lên kế hoạch cho những điều tình cờ. Đặt mục tiêu Bước đầu tiên trong quá trình “Tính toán lòng can đảm” là đặt mục tiêu. Giaiđoạn này sẽ trả lời cho những câu hỏi sau: Trong tình huống nhiều rủi ro nhất, ta sẽ đạtđược cái gì? Ta có thành công không? Nếu mục tiêu ưu tiên của ta là tổ chức, thì nó cóngăn cản hay thúc đẩy các nguyên tắc và giá trị của nhóm hoặc công ty? Nếu ưu tiênmục tiêu mang tính cá nhân, thì mục tiêu thứ hai là gì? Giả sử có một người đồng sự tốt sắp bị đuổi. Anh ta bị nói xấu và người ta cốtình làm việc này để ngăn cản con đường tiến thân của anh. Các đồng nghiệp rất bứcxúc, nhưng không ai đứng lên “sửa sai” hay cải chính. Người quản lý cấp cao nghenhững lời nói xấu và có thể sẽ đưa ra quyết định sa thải. Khi rơi vào tình huống này,bạn có nên cố gắng bảo vệ người đồng nghiệp kia không? Hay bạn sẽ làm điều gì tốtcho công ty và đạt được mục tiêu của bản thân mà không khiến người quản lý cấp caocảm thấy lạc lõng? Bất kể mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai của bạn là gì, chúng cũng cần phảicó tính khả thi, chứ đừng là tham vọng không đâu. Mục tiêu ưu tiên bảo vệ doanhnghiệp có thể vừa “giải cứu” được người đồng nghiệp tốt, vừa ngăn cản được ngườiquản lý cấp cao hành động dựa trên thông tin lệch lạc. Mục tiêu thứ hai có thể báo chongười quản lý cấp cao về một “kẻ xấu xa” trong công ty. Mục tiêu ưu tiên có thể giúpbạn nhận được lòng biết ơn và sự giúp đỡ sau này của người đồng nghiệp tốt. Mục tiêuthứ hai có thể giúp bạn cảm thấy bạn đã làm được điều gì đó cho tổ chức của mình. Dù tỷ lệ thành công rất khó đoán biết, trước khi các quyết định “tính toán lòngcan đảm” được thực hiện, nhưng bạn hoàn toàn có thể biết mục tiêu ưu tiên của mìnhlà gì. Ví dụ, nhà tư bản nổi tiếng Tania Modic, người quản lý Quỹ đầu tư WesternInvestments Capital đã không may với công việc đầu tiên của mình trên vai trò trợ lýtrưởng bộ phận phát triển marketing thuộc một ngân hàng quốc ...