Tại sao cần quản lý dự án?

Khi George Stephenson xây dựng tuyến đường sắt từ Liverpool đến Manchester trong thập niên 1820, dự án này bội chi 45% so với dự toán và nhiều lần bị trễ hạn do tuyến đường đi qua đầm lầy Chat Moss nguy hiểm. Trong gần hai thế kỷ kể từ đó đến nay, việc quản lý những dự án quy mô lớn có vẻ cũng chưa cải thiện được bao nhiêu.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tại sao cần quản lý dự án? Tại sao cần quản lý dự án?Khi George Stephenson xây dựng tuyến đường sắt từ Liverpool đếnManchester trong thập niên 1820, dự án này bội chi 45% so với dựtoán và nhiều lần bị trễ hạn do tuyến đường đi qua đầm lầy Chat Mossnguy hiểm. Trong gần hai thế kỷ kể từ đó đến nay, việc quản lý nhữngdự án quy mô lớn có vẻ cũng chưa cải thiện được bao nhiêu. Hồi cuốitháng 5 vừa rồi, công trình xây lại sân vận động Wembley, “thánhđường” của bóng đá Anh, có nguy cơ đổ vỡ khi Multiplex, đơn vị thicông của Úc, thú nhận đang ngày càng bị lỗ nặng trong dự án có giátrị 750 triệu bảng (1,4 tỉ đô-la Mỹ). Do giá thép đột ngột tăng gấp đôitrong năm 2004, và cần thêm nhân công để bảo đảm công trình hoàn tấtcho kịp trận chung kết cúp FA vào tháng 5 năm sau, những con tính củaban quản lý đã bị đảo lộn hoàn toàn.Ngay cả những dự án được xem là thành công hiện nay đôi khi cũngkhông đạt chỉ tiêu. Đường ống dẫn dầu dài 1.770 ki-lô-mét chạy quaAzerbaijan, Gruzia và Thổ Nhĩ Kỳ được khánh thành rầm rộ hôm 25-5-2005 với sự hiện diện của tổng thống ba quốc gia này. Nhưng dự án này(do BP quản lý)bị trễ hạn nhiều tháng và bội chi 5-10% so với dựtoán. Tuy dầu đã đi vào đường ống tại Baku, nhưng phải mất đến sáutháng nữa đường ống mới đầy và sẵn sàng đổ dầu vào những tàu chở dầuở cảng Ceyhan vùng Địa Trung Hải của Thổ Nhĩ Kỳ.Những dự án lớn hiện nay không chỉ là những công trình xi măng sắtthép, mà cả những công trình trên máy tính. Nhưng những dự án côngnghệ thông tin (CNTT) cũng chẳng khá hơn về mặt thực hiện đúng dựtoán và thời hạn. Một dự án trị giá 6 tỉ bảng nhằm đưa hồ sơ y tế của 50triệu người Anh lên mạng vào cuối năm nay đã bị bội chi quá nhiều sovới dự toán và đã bị trì hoãn nhiều tháng. Hồi tháng 3, FBI cuối cùng đãtừ bỏ một dự án CNTT nội bộ trị giá 170 triệu đô-la, hai năm sau khi dựán gặp những trục trặc đầu tiên. Standish Group, một hãng nghiên cứuhàng năm đưa ra thẩm định có giá trị về những dự án CNTT, nhận địnhrằng trong năm 2004 chỉ có 29% dự án như thế “thành công”, giảm từmức 34% trong năm 2002. Tính trung bình, các dự án bị bội chi 56%so với dự toán, và kéo dài 84% lâu hơn kế hoạch ban đầu.Quản lý dự án đâu phải là khoa học mới mẻ gì cho cam. Những kháiniệm trong chuyên ngành này như lộ trình tới hạn và biểu đồ Gantt, cùngvới những công cụ quy hoạch đã được sử dụng phổ biến từ đầu thế kỷ20. Ngành này còn có cả một hiệp hội quốc tế danh tiếng là Viện Quảnlý dự án (PMI, www.pmi.org), có trụ sở ở Newtown Square, bangPennsylvania, Mỹ. PMI thiết lập các tiêu chuẩn quản lý dự án và tổ chứccác kỳ kiểm tra chuyên môn với hàng ngàn người dự thi hàng năm. PMIcó 150.000 thành viên ở 150 quốc gia, tất cả đều là chuyên gia về quảnlý dự án. Thế thì tại sao vẫn có quá nhiều dự án gặp trục trặc?Theo PMI, dự án có năm giai đoạn riêng biệt: khởi xướng, quy hoạch,thực hiện, giám sát, và kết thúc. Các vấn đề thường phát sinh khi giaiđoạn khởi xướng bị tách biệt khỏi giai đoạn thực hiện. Để trúng thầu,các đơn vị đấu thầu thường đưa ra những giả định quá lạc quan về chiphí và doanh thu - một ví dụ của điều mà Max Bazerman thuộc trườngQuản trị Kinh doanh Harvard gọi là “khuynh hướng vị kỷ”, hiện tượngông dùng để giải thích tại sao những kế toán viên giỏi lại làm kiểm toándở. Điều đó cũng có thể giải thích tại sao những giám đốc dự án giỏi lạidự báo kém, đặc biệt trong khu vực công cộng khi mà trách nhiệm “hậudự án” đối với chủ đầu tư (người đóng thuế) không nặng nề như trongkhu vực tư nhân. Điều này có thể thấy rất rõ trong những dự án tiếngtăm (ví dụ như sân vận động Wembley) khi mà các đơn vị đấu thầu mưucầu không chỉ lợi nhuận kinh doanh mà cả vinh quang.Một công trình đăng trong Journal of the American PlanningAssociation (tạp chí của Hiệp hội Quy hoạch Mỹ) hồi năm ngoái nghiêncứu 210 dự án đường sắt và đường bộ lớn ở 14 quốc gia khác nhau.Công trình này phát hiện rằng số liệu dự báo về lượng hành khách tươnglai quá lạc quan: tính trung bình các dự án đường sắt dự báo 106% caohơn so với thực tế và có một phần tám số dự án cao hơn 400%; dự báocủa các dự án đường bộ có sai số ít hơn, chỉ cao hơn 20% trong phânnửa các trường hợp. Các tác giả công trình (đứng đầu là Giáo sư BentFlyvbjerg thuộc Đại học Aalborg, Đan Mạch) nhận định rằng dự báo củanhững dự án như vậy hiện nay cũng chẳng chính xác hơn so với 30 nămtrước.Tương lai của quản lý dự ánTheo Greg Balestrero, Chủ tịch PMI, quản lý dự án không được chú ýtrong nhiều năm. Nhưng tình hình hiện đang thay đổi. Một cuộc khảo sátmới đây của PMI phát hiện rằng ba phần tư các công ty châu Âu cótuyển dụng giám đốc dự án. Khi hãng máy tính Compaq được Hewlett-Packard mua lại vào năm 2002, hãng này có khoảng 1.400 giám đốc dựán.Cách đây ba năm, Hội đồng Quản trị của Siemens (Đức) triển khai mộtchương trình toàn cầu để cải tiến công tác quản lý dự án của mình. Tậpđoàn ...