Tại sao một công ty mạnh lại gặp khó khăn khi thị trường thay đổi?

Đây là một trong những hiện tượng kinh doanh phổ biến nhất và cũng là một trong những điều bất bình thường nhất: khi các công ty thành công đối mặt với những thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh của mình, họ thường phản ứng thiếu hiệu quả. Một vài công ty cuối cùng cũng vượt qua được khó khăn - nhưng thường là bị thiệt hại nặng với việc cắt giảm hoặc thu gọn quy mô - nhưng đa số các công ty đã không vượt qua được. ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tại sao một công ty mạnh lại gặp khó khăn khi thị trường thay đổi? Tại sao một công ty mạnh lại gặp khó khăn khi thị trường thay đổi? Đây là một trong những hiện tượng kinh doanh phổ biến nhất và cũng là một trong những điều bất bình thường nhất: khi các công ty thành công đối mặt với những thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh của mình, họ thường phản ứng thiếu hiệu quả. Một vài công ty cuối cùng cũng vượt qua được khó khăn - nhưng thường là bị thiệt hại nặng với việc cắt giảm hoặc thu gọn quy mô - nhưng đa số các công ty đã không vượt qua được. Các nhà quản lý của những công ty thành công này thường phản ứng sớm để tìm cách tháo gỡ những lúng túng trong bước phản công khởi đầu. Song họ vẫn thất bại. Vậy thì vấn đề không phải là không hành động, mà do không có khả năng hành động phù hợp. Có rất nhiều nguyên nhân cho vấn đề này - từ sự ngoan cố đến sự bất lực của các nhà quản lý - nhưng một trong những nguyên nhân phổ biến nhất là do thứ mà người ta gọi là “sự trì trệ tích cực” (active inertia). Trì trệ thường gắn với nghĩa không hành động gì. Các nhà vật lý học thường sử dụng thuật ngữ này để miêu tả một vật thể đang chuyển động đều trên quỹ đạo hiện tại của nó. Sự trì trệ tích cực là sự ngoan cố của một tổ chức nhằm theo đuổi những chuẩn mực đã được lập ra trước đó - ngay cả khi phản ứng với sự thay đổi môi trường kinh doanh. Mắc kẹt trong kiểu suy nghĩ và hành động đã từng làm nên thành công trong quá khứ, những công ty hàng đầu đó đơn giản chỉ tiến hành các hoạt động định sẵn nhưng nhanh chóng hơn. Và thay vì trèo lên khỏi hố, những cố gắng của họ lại khiến họ trượt xuống sâu hơn. Những nạn nhân của sự trì trệ tích cực Để nhận biết những ảnh hưởng xấu tiềm tàng của sự trì trệ tích cực, hãy xem xét ví dụ của Công ty Laura Ashley. Công ty này dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình, và vấp ngã khi đối mặt với thách thức của sự đổi thay - không phải do họ không hành động gì, mà do họ không hành động thích hợp. Hãng thiết kế thời trang nữ Laura Ashley là một nạn nhân của thói trì trệ tích cực. Khởi đầu năm 1953, công ty đã sáng tạo lại trào lưu mốt của các vùng quê nước Anh. Hàng may mặc của công ty, được thiết kế gợi lên cảm giác lãng mạn của phụ nữ Anh, đánh đúng vào thị hiếu của nhiều phụ nữ những năm 70. Công việc kinh doanh phát đạt nhanh chóng. Từ một cửa hiệu nhỏ tại London, công ty đã phát triển thành một hãng lớn với mạng lưới 500 cửa hàng và một thương hiệu mạnh trên khắp thế giới. Khi Laura qua đời vào năm 1985, chồng bà Bernard vẫn chèo lái công ty theo hướng vợ mình đã định sẵn. Nhưng thời trang thì đã thay đổi. Ngày càng có nhiều phụ nữ tham gia vào lực lượng lao động, vì vậy họ phải chọn quần áo tiện lợi và thực tế chứ không phải là những bộ cánh lãng mạn của Laura Ashley. Cùng lúc đó ngành công nghiệp sản xuất quần áo cũng đang phải trải qua quá trình chuyển giao. Với việc dỡ bỏ các hàng rào thương mại, nhiều nhà thiết kế thời trang nhanh chóng chuyển việc sản xuất khỏi gian hàng giới thiệu hoặc chia nhỏ quá trình sản xuất nhằm giảm tối đa chi phí hoạt động. Laura Ashley, ngược lại, vẫn tiếp tục sử dụng các thiết kế lỗi thời và quy trình sản xuất đắt đỏ, những thứ đã làm nên thành công của hãng trong quá khứ. Một nhà tư vấn đã xác định được những thách thức lớn mà Laura Ashley đang phải đối mặt và nhanh chóng hành động tìm lối ra. Tái cơ cấu lại là điều cần làm. Một loạt các CEO mới được bổ nhiệm. Các kế hoạch mới đã làm cho hoạt động của công ty hiệu quả hơn, nhưng không có kế hoạch nào có thể đóng vai trò chiến lược. Vẫn tồn tại sự không rõ ràng trong việc xác định Laura Ashley là một thương hiệu, một nhà sản xuất, một nhà phân phối hay một công ty thời trang. Cũng không có một kế hoạch nào làm tươi mới giá trị truyền thống của công ty, tạo cho nó một chỗ đứng trên thị trường. Laura Ashley đã thay bảy CEO trong vòng một thập kỷ, nhưng công ty vẫn tiếp tục sa sút. 4 biểu hiện của sự trì trệ tích cực Để hiểu tại sao những công ty vốn thành công như Laura Ashley lại thất bại, chúng ta cần phải xem lại nguồn gốc những thành công của họ. Những nhà kinh doanh hàng đầu có được sự thành công là nhờ công thức cạnh tranh tươi mới - bao gồm các chiến lược, quy trình sản xuất, các mối quan hệ và giá trị, những thứ khiến họ trở nên khác biệt. Khách hàng liên tục tăng lên, những nhân công có tay nghề liên tục đến xin việc, các nhà đầu tư nâng giá cổ phần trên thị trường chứng khoán, các đối thủ cạnh tranh phản ứng bằng cách làm giả… tất cả những phản hồi tích cực đó sẽ củng cố lòng tin của nhà quản lý khiến họ tìm ra cách tốt nhất để kéo dài thêm thành công của mình. Dần dần, ý nghĩ này trở nên xơ cứng. Những ý tưởng tươi mới vốn dẫn đến thành công ban đầu của công ty đã bị thay thế bởi các nguyên tắc cố hữu. Và khi những thay đổi diễn ra trong thị trường, công thức vốn mang lại thành công nay lại dẫn đến thất bại. 1. Cấu trúc chiến lược trở thành vật cản. Cấu trúc chiến lược ở đây được hiểu theo một dạng tinh thần - một kiểu trạng thái tâm lý định hình nên cách thức người quản lý xem xét thế giới. Cấu trúc này đưa ra các câu trả lời cho những câu hỏi chiến lược chủ chốt như: Chúng ta đang kinh doanh cái gì? Cách chúng ta sáng tạo nên giá trị? Ai là đối thủ của ta? Khách hàng nào là cần thiết? Cái gì nên bỏ đi? Những câu trả lời này thu hút sự chú ý của nhà quản lý vào việc xác định những gì là quan trọng giữa hàng đống những dữ liệu thô nằm trên bàn và trong máy tính của họ mỗi ngày. Ví dụ, tại hãng Laura Ashley những ngày cực thịnh, cấu trúc chiến lược của hãng khiến cho lãnh đạo hãng có thể nhanh chóng đoán biết được quy mô sản xuất tiềm năng dựa trên những điều chỉnh của họ với phong cách Anh truyền thống. Nhưng trong khi cấu trúc này giúp các nhà quản lý tìm ra hướng đi, thì nó cũng có thể che mắt họ. Các cấu trúc này có thể khiến họ sa đà vào việc tin rằng đây là những vấn đề duy nhất cần quan tâm. Ảnh h ...