Tạo dựng sự hiện diện toàn cầu 2

Tham khảo tài liệu tạo dựng sự hiện diện toàn cầu 2, kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tạo dựng sự hiện diện toàn cầu 2dịch vụ được tiêu chuẩn hóa toàn cầu bởi các sở thích văn hóa riêng của họ. Cũng khôngthể tiêu chuẩn hóa các yếu tố khác của hoạt động marketing bởi các điều kiện thị trường,các yêu cầu pháp lý địa phương, và hạ tầng cơ sở quốc gia. Để cực đại hóa thu nhập, cóthể cần phải có sự thích nghi của marketing mix nhưng tất nhiên điều này sẽ trở nên tốnkém. Tổ chức phải tính đến các hạn chế này khi ra các quyết định về các yếu tố quản trịmarketing nào nó cần và có khả năng tiêu chuẩn hóa. Các yéu tố chắc chăn dễ tiêu chuẩnhóa hơn là các yếu tố khác như thể hiện trong hình 6-1Các mục tiêu và các chiến lược marketing Marketing được sẵn sàng với tiêu chuẩn hóahơn bởi vì chúng nằm trong phạm vi kiểm soát của doanh nghiệp. Trong phạm vi củamarketing mix, sản phẩm dễ tiêu chuẩn hóa nhất, xúc tiến ít hơn, phân phối và định giásẽ khó khăn. Các kênh phân phối thường được thiết lập sẵn và việc định giá trong cácquốc gia khác nhau chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái. Thậm chí ở nơi có tiền tệ chung,chẳng hạn như đồng Ơ rô ở châu Âu, cũng khó cho tiêu chuẩn hóa việc định giá bởi sựkhác biệt về thuế và khả năng thanh toán của khách hàng trong mỗi quốc gia ở nhữnggiai đoạn phát triến kinh tế khác nhau.Tiêu chuẩn hóa các chương trình và quá trình marketingTrên thực tế, các doanh nghiệp chấp nhận một tổ hợp tiêu chuẩn hóa và thích nghi về cácyếu tố khác nhau trong các chương trình và quá trình quản trị marketing nhờ toàn cầuhóa một số yếu tố này và địa phương hóa một vài yếu tố khác. Ở đây, điều quan trọng lànhấn mạnh sự khác biệt giữa chương trình marketing quá trình tiêu chuẩn hóa. Cần thích nghi Định giá Phân phối Lực lượng bán hàng Xúc tiến bán hàng Sản phẩm Hình ảnh Các mục tiêu Các chiến lược Dễ tiêu chuẩn hóa Hình 6-1 Tiêu chuẩn hóa và thích nghi các hoạt động marketing Nguồn: Doole, I. and Lowe, R. (2004) International Marketing Strategy, London: Thomson LearningHiệu quả có thể đạt được nhờ việc tiêu chuẩn hóa các chương trình marketing, ví dụmarketing các sản phẩm và dịch vụ tương tự nhờ sử dụng cùng một dịch quảng cáo vàgiới thiệu sản phẩm mới trong một số quốc gia. Giá trị tăng thêm cho các khách hàng cóthể đạt được do tên nhãn hiệu, cách bao gói, thiết kế, nhận diện về công ty và hình ảnhcổ động toàn cầu quen thuộc. Tuy nhiên, khách hàng trong một số quốc gia có thể sẵnlòng mua từ tổ chức nhưng không phải là sản phẩm tiêu chuẩn hóa. Họ có thể khôngthích chương trình quảng cáo tiêu chuẩn hóa hay cách bao gói đa quốc gia và thậm chícòn cảm thấy khó chịu với hình ảnh và cổ động xuyên quốc gia. Dù có điều này, tổ chứccó thể tạo ra hiệu quả trong các quá trình marketing tiêu chuẩn hóa hớn hơn là cácchương trình tiêu chuẩn hóa. Các quá trình tiêu chuẩn hóa có thể bao gồm việc hoạchđịnh, quản trị nghiên cứu và thông tin marketing, các trung gian quảng cáo địa phương,phát triển sản phẩm mới. Tiêu chuẩn hóa các quá trình marketing chẳng hạn như các cốgắng nhằm tích hợp các hoạt động khác nhau của tổ các đơn vị kinh doanh chiến lượctrong tổ chức trên khắp thế giới, khuyến khích làm việc cộng hưởng và thúc đẩy việchọc tập .Đáp ứng thị trường-sản phẩmTương phản với nền tảng của khuynh hướng toàn cầu hóa và yêu cầu tạo ra sự hiện diệntoàn thế giới đó là các doanh nghiệp phải phát triển những đáp ứng chiến lược thích hợpvới tình thế của họ và khả thi để thực hiện. Với các công ty đa quốc gia, vấn đề có thể làcách thức nào để hợp lý hóa các hoạt động tập trung nhiều hơn vào các sản phẩm và dịchvụ có tiềm năng toàn cầu thực sự của họ. Với các doanh nghiệp mà đã tiến triển thôngqua các giai đoạn đầu bành trướng vào các thị trường quốc gia mới, quyết định tiếp theolà có tiếp tục tiến triển nữa hay không, nếu vậy, nên áp dụng chiến lược nào để cho phéphọ quản trị tình trạng liên quan trong nhiều quốc gia. Nền tảng của chiến lược tăngtrưởng trong các trường hợp phải là một số quyết định cơ bản về, thứ nhất, các hoạtđộng có thể tiêu chuẩn hóa đến đâu, và thứ hai, doanh nghiệp nên phát triển danh mụcsản phẩm và phạm vi địa lý của mình như thế nào.Mức độ phát triển về mặt địa lý và sức mạnh sản phẩm sẽ xác định các lựa chọn chiếnlược có thể dành cho công ty. Gogel và Larreche cho rằng cầng đe dọa cạnh tranh toàncầu càng gây sức ép với việc sử dụng hữu hiệu các nguồn lực.1 Hai trục chính cho biệcphân bổ các nguồn lực chiến lược là phát triển sức mạnh sản phẩm và phát triển phạm viđịa lý. Hai trục này phải được quản trị một cách cân đối. Quá tập trung vào các đầu tưsản phẩm sẽ trả giá về mặt địa lý bỏ qua các cơ hội quốc tế. Mặt khác, quá tập trung vàobành trướng vị thế cạnh tranh về địa lý có thể khiến cho đầu tư không đúng mức vào sảnphẩm, làm suy yếu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hình 6-2 trình bày các tình thếcạnh tranh quốc tế khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp dụng. − Các ông vua. Bởi vì các doanh nghiệp này có phạm vi địa lý rộng và danh mục sản phẩm mạnh, họ có vị thế cạnh tranh mạnh. Họ đã có khả năng bành trướng về mặt địa1 Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength andgeograhicalcoverage’, European Journal of Management, 17: 289. lý và phân tán nguồn lực của mình vào các sản phẩm yếu. Họ ở vị thế tốt nhất để có một chiến lược toàn cầu hứu hiệu − Các nam tước. Các công ty này có các sản phẩm mạnh trong một số các quốc gia Điều này khiến cho việc bành trướng địa lý hấp dẫn với họ nhưng càng tập trung vào phân phối và bán lẻ càng ít có cơ hội để họ tạo dựng nhanh chóng nền tảng khá ...