Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ chân nhân viên

Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ chân nhân viên Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển mãicũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa “nóng”chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môitrường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó. Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiềumục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời thanphiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động như: “Công ty X đóhả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xaythịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng cóham”… Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửuhậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc”trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài. Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng vàgiữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩmcũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sựcộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệucông ty trên thương trường. Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của ngườilao động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệpkhông chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộmà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực. Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn caosẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mứclương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, ngườilao động sẽ chọn lựa công ty nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tínđó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng vềcon người trong và ngoài công ty. Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khiviết về “cốt lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR ReviewCollection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiếnlược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểuhiện ngoại tại của nó. Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từnguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệpkhông thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tàinguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty.Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, cácmặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽphát triển. Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng mộtnguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mìnhthì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu. Tạo thương hiệu cho “chất đốt” Các doanh nghiệp có thể vay mượn vốn từ ngân hàng, có thể học hỏi môhình kinh doanh của đối thủ nhưng không thể nào có được một nguồn nhân lựcnhư nhau bởi nhân lực là tài sản riêng của một doanh nghiệp. Hàng hóa có thể saochép, có thể giả mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương hiệunhân lực chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho doanh nghiệp, là cơ sởgiúp doanh nghiệp đó đi lên. Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năngsuất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong côngviệc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có taynghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Không như nhân viên ở các nướckhác, những “công nhân viên tạm thời” thường chiếm khoảng 6% lực lượng laođộng ở các doanh nghiệp Nhật. Nhiều công ty tuy trả lương nhân viên không cao so với các “đại gia” khácnhưng đã có cách giữ chân nhân viên bằng sự quan tâm chăm sóc như: hỗ trợphương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc,cung cấp cả cà phê và trái cây; tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhânviên; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên nhưchúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt, trả họcphí cho con cái của họ. Việt Nam cũng có một số công ty cấp tiến đã xây dựng mô hình giao tiếpnhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có kháiniệm báo cáo theo từng cấp. Tất cả nhân viên làm việc, trao đổi với nhau thôngqua hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm(mô hình văn phòng không giấy tờ), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bấtkỳ nhân viên nào cũng có thể liên lạc với nhau và liên lạc với ban giám đốc. Môhình “liên kết thông tin phẳng” này đã làm các thành viên công ty cảm thấy như ởcùng cấp độ, gắn kết rất chặt chẽ với nhau. Xây dựng và quảng bá hình ảnh công ty như một doanh nghiệp thành côngkhông phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân sáchdồi dào. Thực tế đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tưkhiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mongmuốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” chính là một trong những cáchlàm đó. Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức củatoàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty,là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thậpđược thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó. Tóm lại, để nâng cao hình ...