Thu lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh của các thách thức (Phần cuối)

Một sự bùng nổ về các phân khúc khách hàng mới, các kênh bán hàng và dịch vụ, những phương tiện truyền thông, cùng các nhãn hiệu đang thách thức các nhà tiếp thị phải thay đổi lại mình để có thể cùng được ưu tiên nắm lấy những cơ hội theo cách tinh vi hơn và làm tăng tính thống nhất và đồng đều trong việc thực hiện tiếp thị. Dưới đây là phần cuối bài viết này. Bạn sẽ được cung cấp một cái nhìn tổng quan về việc thu lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh,...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Thu lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh của các thách thức (Phần cuối) Thu lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh của các thách thức (Phần cuối) Một sự bùng nổ về các phân khúc khách hàng mới, các kênh bán hàng và dịch vụ, những phương tiện truyền thông, cùng các nhãn hiệu đang thách thức các nhà tiếp thị phải thay đổi lại mình để có thể cùng được ưu tiên nắm lấy những cơ hội theo cách tinh vi hơn và làm tăng tính thống nhất và đồng đều trong việc thực hiện tiếp thị. Dưới đây là phần cuối bài viết này. Bạn sẽ được cung cấp một cái nhìn tổng quan về việc thu lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh, cho thấy các công ty nên đối phó với những thách thức từ việc trỗi dậy phức tạp trong môi trường tiếp thị ngày nay như thế nào, khi việc phân ra các phân khúc khách hàng ngày một tăng trong khi các phương tiện truyền thông truyền thống trở nên kém hiệu quả còn các điểm bán phân phối liên tục được mở ra. Chiến lược phát triển Trong môi trường tiếp thị ngày nay, các chiến lược cho việc cùng phát triển phụ thuộc rất nhiều vào sự thấu hiểu về những sở thích và hành vi của các khách hàng tại những điểm giao nhau của các phân khúc, các kênh và các chủng loại hàng. Các nhóm nghiên cứu thị trường tập trung không thể đủ đi sâu vào những điểm giao nhau này để lấy được dữ liệu giá trị và tạo được sự thấu hiểu thực sự nhờ kết hợp thông tin đó, cũng như không thể chuyển đổi sự thấu hiểu đó thành các kênh, các chủng loại hay các dạng hoạt động cụ thể được. Các nhà tiếp thị cần một “mạng lưới thấu hiểu” (insights network) mà các phần của nó được liên kết với nhau gồm dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau (cả trong lẫn ngoài) để có thể hội nhập được với nhau và các bên tham gia có thể cung cấp và hỗ trợ phân tích một số dữ liệu cần thiết trong trường hợp nguy cấp. Ngay như công ty Express and Capital One của Mỹ, đang dẫn đầu các công ty sản xuất thẻ tín dụng, thì họ cũng phải mua dữ liệu khách hàng ở bên ngoài, sau đó trộn lẫn với những cơ sở dữ liệu về sử dụng thẻ tín dụng đang có và cuối cùng thu lợi nhuận từ những hồ sơ khách hàng đó. Các mạng lưới thấu hiểu có công suất cao là sự kết hợp chặt chẽ về chất lượng sáng tạo với sự nghiên cứu kinh nghiệm nhằm cải tiến việc hiểu biết về khách hàng của công ty. Một ví dụ là những cuộc phóng vấn gần đây với một số công ty dược phẩm, thông qua sự thấu hiểu, đã rút ra kết luận về việc mà ngành công nghiệp này gọi là “sự không theo ý muốn” (noncompliance), cho thấy lỗi của các bệnh nhân đó là không chịu đưa đơn thuốc đến cho họ. Để khẳng định rằng sự thấu hiểu do mạng lưới này đưa ra giúp cho các công ty dành được những cơ hội ưu tiên thì chính các công ty phải ghi nhớ được những sự thấu hiểu đó trong các quyết định quan trọng của mình bằng cách tổ chức lại các tiến trình cho nhãn hiệu và việc lập kế hoạch bán hàng, phát triển sản phẩm mới, và đầu tư cho tiếp thị. Chiến lược dịch vụ và bán hàng Cùng lúc các công ty trong nhiều ngành công nghiệp tăng thêm các kênh thì họ vẫn phải chịu đựng việc khách hàng không hài lòng cộng thêm những cuộc tấn công cạnh tranh từ các chuyên gia chi phí thấp và cả những người chơi các giải pháp đắt tiền. Tại sao vậy? Vì các công ty luôn phân phối nguồn dịch vụ và bán hàng một cách đồng đều, nghĩa là mỗi tài khoản và kênh phân phối chỉ nhận được lượng nguồn tương xứng với quy mô của nó, mà không quan tâm tới việc các khách hàng muốn tác động tới nhà cung cấp dịch vụ và bán hàng cho họ ra sao hay họ có thể có lợi như thế nào. Đây chính là điều khó giải quyết trong môi trường của các kênh phân phối đang gia tăng nhanh như ngày nay mặc dù đó là một môi trường dễ dàng cho việc hòa hợp với khách hàng và các nhà cung cấp. Việc phân phối nguồn dịch vụ và bán hàng ra sao thì các công ty phải xác định lại. Trước tiên nhờ việc ước lượng, hãy xác định xem với mỗi kiểu tác động thì khách hàng cần mức hỗ trợ nào, chẳng hạn như khách hàng sẵn sàng tự trả tiền cho những sở thích của họ hơn là nhận sự hỗ trợ qua điện thoại cho những cuộc gọi về bán hàng hoặc về các vấn đề dịch vụ cơ bản. Còn với những tác động ảnh hưởng tới tất cả các khách hàng thì các công ty cần một kế hoạch chi phí thấp, chất lượng cao cho các tiến trình dịch vụ và hỗ trợ bán hàng. Việc “dựa theo trục chính” (lean backbone) này thường bao gồm các đường dây nóng cho các khách hàng, các hệ thống xử lý đặt hàng, và các chức năng hỗ trợ bán hàng trung tâm (thường sử dụng là các máy bán hàng) được các công ty thuê lại nhiều lần. Khi các khách hàng có thể trả thêm tiền cho việc hỗ trợ bán hàng và dịch vụ (tức là đảm bảo được chi phí cho sản phẩm) thì cũng cần phát triển các mô đun theo yêu cầu hoặc các sản phẩm chất lượng cao. Những mô đun này có thể bao gồm các nhóm chuyên kinh doanh, các nhóm phát triển các giải pháp, và các nhóm “đi săn” (hunting) tập trung vào các khách hàng mới. Kết quả là một sự hưởng ứng có lựa chọn hơn đối với việc phân mảnh các nhu cầu khách hàng cũng như với những điểm phân phối bán hàng và dịch vụ gia tăng nhanh. Sự gia tăng nhanh và việc thực hiện tiếp thị Các công ty muốn phát triển thì cần phải có những chiến lược mới, đáp ứng được việc thực hiện hết sức đồng đều nhằm đảm bảo phù hợp và các chương trình tiếp thị có lãi đối với các phân khúc, các kênh, các khuôn dạng và các chủng loại. Thế nhưng tại nhiều công ty, dù các nhà quản lý đã tăng cường tập trung vào những phân khúc mới hoặc các kênh phân phối trên các trang web của mình, thuê các đại lý quảng cáo, phát triển các chủng loại khác nhau dựa vào vị trí nhãn hiệu đang có của công ty, hay thiết lập các hệ thống tiêu chuẩn của riêng họ, thì sự gia tăng nhanh vẫn làm nảy sinh mâu thuẫn bởi kết quả của những việc đó khiến cho chi phí tăng lên, có thêm sự phức tạp và cả sự nhầm lẫn của khách hàng. Thêm vào nữa, ngay cả các chuyên viên tiếp thị cao cấp như các giám đốc tiếp thị (CMO) hay các nhà quản lý nhãn hiệu toàn cầu cũng thấy nản lòng khi họ biết không thể có đư ...