Thúc đẩy nhu cầu thay đổi-phần2

Hầu hết các doanh nghiệp thất bại, phần lớn các nhà hàng mới mở không tồn tại được quá hai năm, hơn 90% các công ty sản xuất ôtô tồn tại trong đầu thế kỉ 20 đều biến mất hồi những năm 40 của thế kỉ này và có thể một vài trong những doanh nghiệp thành công nhất ngày nay có vẻ như cũng sắp chung số phận.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Thúc đẩy nhu cầu thay đổi-phần2 Thúc đẩy nhu cầu thay đổi-phần2Hầu hết các doanh nghiệp thất bại, phần lớn các nhà hàngmới mở không tồn tại được quá hai năm, hơn 90% các côngty sản xuất ôtô tồn tại trong đầu thế kỉ 20 đều biến mất hồinhững năm 40 của thế kỉ này và có thể một vài trong nhữngdoanh nghiệp thành công nhất ngày nay có vẻ như cũng sắpchung số phận.Cũng có một bài học khác có thể được áp dụng rỗng rãi khôngchỉ trong việc sử dụng video: “Hãy cho họ xem, đừng chỉ nói chohọ nghe”. Hầu như chúng ta được dạy để nói cho người khác biếtsự thật, càng logic, hợp lý càng tốt. Nhưng cũng có một phươngpháp khác và một biện pháp được cho là có nhiều hiệu quả hơn.Chỉ cho họ thấy. Hãy để mọi người nhìn nhận mọi việc bằngchính con mắt của họ chứ không phải chỉ qua những con số tổnghợp, trừu tượng.Điều sau nghe có vẻ hợp lý hơn bởi vì bạn có thể tổng kết lại cáctình huống tốt hơn bất cứ ai có thể có thời gian để nghiền ngẫm.Nhưng “hợp lý” thì sẽ bỏ qua một điều quan trọng ở đây là hiệuquả của nhận thức đối với hành vi ngược lại với hiệu quả củacảm xúc với hành vi.Như trong trường hợp thu thập thông tin thông qua các nhân viêntuyến đầu, bạn có thể hệ thống hoá việc sử dụng video như mộtcơ cấu gia tăng sự cần thiết. Cách rõ ràng nhất là phải thực hiện,coi đó là một phần của công việc của bất cứ phòng truyền thôngnào, phải tìm kiếm, tạo ra và trình chiếu những video có nhiềusức thuyết phục về những vấn đề ưu tiên cơ bản. Nhiệm vụ nàycó thể khó khăn nhưng nó không vượt quá năng lực của mộtnhóm truyền thông.3. Không cách ly mọi người khỏi những thông tin bất lợiNgười quản lý tại công ty sản xuất container theo đơn đặt hàngchia sẻ những điều ông đã học được từ một khách hàng vớinhiều người làm việc trong nhà máy. Ông cho rằng thái độ củanhững người làm việc trong nhà máy sẽ không đổi trừ khi hầu hếtmọi người trở nên ít tự mãn hơn. Tôi cho rằng hành động củaông rất khôn ngoan. Những hành động đó cũng khác với thôngthường.Thường thì những người quản lý cấp cao thường tránh để mọingười biết được những tin tiêu cực. Sau đó khi họ cố gắng đềxướng những thay đổi quan trọng, thì cảm giác cấp bách trongnhóm những người quản lý cấp giữa không cao đã làm cho việctiến hành thay đổi khó khăn hơn. Những nỗ lực thay đổi thậm chícòn thất bại hoặc sai lầm hay không quán triệt tinh thần củangười lãnh đạo.Họ ngại chia sẻnhững thông tin rabên ngoài rộng rãi vớinhững người quản lýhoặc với các nhânviên hoặc bởi Thường thì những người quản lý cấp cao thường tránh để mọi người biết được(1) họ tin rằng hầu hết những tin tiêu cực. Ảnh: athensohio.commọi người không đủthông minh hoặc kinh nghiệm để hiểu được điều đó,(2) họ sợ bị chỉ trích đổ lỗi một cách bất công khi những thông tinđó không làm cho họ có vẻ tốt,(3) họ sợ rằng việc rò rỉ thông tin với các nhà phân tích và nhữngngười môi giới sẽ gây ra sự giám giá trên thị trường chứngkhoán, và(4) họ sợ rằng việc phổ biến những thông tin bất lợi có thể làmảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên, tăng sự chuyển đổi côngtác và nói chung làm lòng tự mãn đang bị tổn thương trở thànhnhững mối lo lắng và tức giận còn nguy hiểm hơn.Với sự quả quyết và một chút tinh tế, bạn có thể giải quyết đượctất cả những vấn đề này. Giải pháp bắt đầu ngay từ lãnh đạo cấptrên:+ Những người lãnh đạo nhìn nhận đó là cơ hội và không chỉ làmột vấn đề.+ Những người tiến hành nhìn nhận rõ ràng mục tiêu và sai lầmphải tránh - mục tiêu bắt đầu chuyển từ thoả mãn tới mức cấpbách và không thể tránh khỏi gây ra sự xáo trộn, lo lắng khiếncho có sự hiểu lầm rằng đó là sự cần thiết, cấp bách.+ Họ đưa ra càng nhiều thông tin bất lợi cho càng nhiều ngườicàng tốt.+ Họ nói rõ rằng những thông tin bên ngoài đã đem lại một cơ hộiquan trọng để thúc đẩy các hoạt động giúp tạo ra sự thay đổi cầnthiết nhằm củng cố doanh nghiệp, tổ chức.+ Họ nói rõ bằng văn bản rằng một việc làm sai sẽ không đượcchấp nhận. Làm rõ rằng triển vọng trong tương lai là vấn đề duynhất được quan tâm.+ Những nhà lãnh đạo cấp cao phải hành động tự tin và không tỏra sợ hãi, tức giận hay kiêu ngạo.+ Họ cố gắng dự đoán người nào sẽ phản ứng theo cách nào.Với những nhóm người có thiên hướng phản ứng lại một cách lolắng hoặc tức giận, người lãnh đạo cấp cao phải tỏ rõ niềm đammê, sự tự tin và một giả pháp cứng rắn để giúp chuyển sự sợ hãi,lo lắng thành quyết tâm hành động và chiến thắng.Sự lựa chọn là rõ rằng. Bạn muốn mạo hiểm với những vấn đềtrong thời gian ngắn, hay bạn muốn bảo vệ mọi người khỏi nhữngthông tin ngoài luồng có liên quan, cho phép sự tự mãn quá cao,và độc quyền quyết định tương lai của tổ chức? Khi làm rõ ra nhưvậy, câu hỏi này có vẻ khá phức tạp để có thể đơn giản hoá. Mộtthập kỉ trước tôi đã có thể nói “quá giản đơn” nhưng giờ đây thìkhông vậy. ...