Thuyết trình: Quản trị sự thay đổi

Đề tài Quản trị sự thay đổi đã chọn cuốn sách của Goleman bởi vì chúng tôi tìm thấy nó chiếu sáng và hữu ích khi làm việc với các nhà lãnh đạo ở bất cứ giai đoạn nào trong 1 quá trình thay đổi. Cuốn sách của ông về phong cách lãnh đạo xác định một bộ 6 phong cách cho nhà lãnh đạo để lựa chọn trong mọi tình huống và tại bất kỳ vấn đề trong 1 quá trình thay đổi.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Thuyết trình: Quản trị sự thay đổi TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH KHO A ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  QUẢN TRỊ THAY ĐỔI BÀI THUYẾT TRÌNH GIẢNG VIÊN : THẦY LƯ U TRỌN G TUẤN THỰC HIỆN : ĐỘI CLOCK 1. Trần Trung Chuyển 2. Bùi Nguyễn Trúc Linh 3. Lê Tuyết Linh 4. Nguyễn Th ị Ngọc Oanh 5. Lê Bảo Trâm TP. Hồ Chí Minh – Thán QUẢN T RỊ TH AY ĐỔI MBA12C KỸ NĂNG VÀ PHO NG CÁCH LÃNH ĐẠO Phần lớn đã đư ợc viết về kỹ năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo. Chúng tôi đã chọn cuốn sách của Goleman bởi vì chúng tôi tìm thấy nó chiếu sáng và hữ u ích khi làm việc với các nhà lãnh đạo ở bất cứ giai đoạn nào trong 1 quá trình thay đổi. Cuốn sách của ông về phong cách lãnh đạo xác định một bộ 6 phong cách cho nhà lãnh đạo để lựa chọn tr ong mọi tình huống và t ại bất kỳ vấn đề trong 1 quá trình thay đổi. C ác nhà lãnh đạo chúng tôi đã làm việc với t ìm bộ 6 phong cách rất hữ u ích (xem ví dụ trong bài). Bộ 6 phong cách này được củng cố bằng cuốn sách Golem an về trí tuệ cảm xúc, đưa r a các khả năng cơ bản liên quan đến lãnh đạo thành công. Điều này hoạt động như một danh sách kiểm tra thuận lợi cho nhữ ng đánh giá kỹ năng của họ. Goleman: lãnh đạo đạt được kết quả Trong việc t ìm kiếm của ông để khám phá mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc và kết quả kinh doanh, Daniel Goleman (2000) phát triển một bộ 6 phong cách lãnh đạo khác nhau thông qua n ghiên cứu thực h iện trên 3.800 giám đốc điều hành trên toàn thế giới. Sáu phong cách lãnh đạo này, xuất hiện từ nhiều th ành phần khác nhau của trí tuệ cảm xúc, đư ợc sử dụng thay thế cho nhau bởi những nhà lãnh đạo tốt nhất. Ông khuyến khích các nhà lãnh đạo để xem những phong cách sáu câu lạc bộ những người đánh gôn, với mỗi câu lạc bộ đư ợc sử dụng trong một tình huống khác nhau. Golem an cũng nhận thấy rằng mỗi phong cách được rút ra từ cá nhân có một ảnh hư ởng độc đáo về môi trường tổ chứ c theo thời gian, có tích cực v à tiêu cự c. Điều này sẽ có một ảnh hư ởng lớn đến kết quả kinh doanh. Goleman liên kết khả năng của lãnh đạo trực tiếp đến kết quả kinh doanh, như ng cũng xác định các tình huống trong đó mỗi phong cách có hiệu quả:  Phong cách quyết đoán. Chỉ được sử dụng một cách tiết kiệm nếu một cuộc khủng hoảng phát sinh. Đây là một phong cách hữu ích để sử dụng nếu thay đổi khẩn cấp được y êu cầu bây giờ, nhưng phải đư ợc kết hợp với các phong cách khác cho kết quả tích cự c lâu dài. T ác động tiêu cực như căng thẳng và nghi ngờ kết quả nếu phong cách này bị lạm dụng. M ẫu lãnh đạo này là: “Hãy làm như tôi đã nói”. H ọ mong mu ốn cấp dưới tuân lệnh ngay lập tức. Phong cách này phản ánh việc họ mong m ỏi đạt đến thành công và luôn tự Trang 1 QUẢN T RỊ TH AY ĐỔI MBA12C chủ. Phong cách này đặc biệt thích hợp trong tình trạng công ty đang khủng hoảng, cần thiết để xoay chuyển tình thế hoặc với nhữ ng nhân viên đang gặp rắc rối. Tuy nhiên, phong cách này sẽ nảy sinh tiêu cự c nếu vẫn còn áp dụng khi khủng hoảng đã qua.  Phong cách mệnh lệnh. Hữu ích khi một sự thay đổi là cần thiết và các nhà lãnh đạo là đáng tin cậy và n hiệt tình. Đây là phong cách lãnh đạo “nhìn xa trông rộng”. Goleman chỉ ra r ằng phong cách n ày sẽ chỉ làm việc nếu nhà lãnh đạo cũng được kính trọng bởi những người của m ình, và nhiệt t ình thự c sự về sự thay đổi cần thiết. Người thủ lĩnh có t ầm nhìn lôi kéo m ọi ngư ời hướng về m ục tiêu của tổ chức mình, bảo với họ nơi nào phải đến, nhưng không nói là nên đi như thế nào. Như t hế, sẽ động viên mọi người tìm ra con đường tự đi về phía trước. Họ trao đổi công khai về các thông tin, chuyển giao sứ c mạnh về tri thứ c cho ngư ời khác. Họ có thể thất bại khi cố gắng áp dụng phong cách này cho những chuyên gia giàu kinh nghiệm, hay những ngư ời như thế. Đây là phong cách hay nhất khi cần khai phá một hướng đi m ới.  Phong cách hội nhập/hợp tác. Phong cách này giúp sửa chữ a các mối quan hệ bị phá vỡ và thiết lập sự tin tưởng. Nó có thể hữu ích khi sự ra đi trở nên khó khăn trong một quá trình thay đổi và mọi ngư ời đang đấu tranh. Tuy nhiên, nó phải đư ợc sử dụng với các phong cách khác để được hiệu quả trong việc thiết lập phương hướng và tạo ra sự phát triển. Phong cách này mang nghĩa: “M ọi ngư ời đi trước”. Nó tạo ra sự hài hòa và xây dựng mối quan hệ cảm xúc với nhau. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là sự đồng cảm, mối quan hệ và giao tiếp trong công ty. Phong cách này đặc biệt thích hợp để hàn gắn nhân viên sau những xung đột hoặc động viên họ trong những hoàn cảnh khó khăn. Nó tạo ra những phản hồi tích cự c. Phong cách này rất thích hợp để áp dụng trong môi trường văn hóa công sở. Đó là một phong cách rất hợp tác trong đó tập trung vào nhu cầu tình cảm hơn là nhu cầu của công việc. Đây là cách tốt nhất để hàn gắn những rạn nứt và để vượt qua các tình huống căng thẳng. Trang 2 QUẢN T RỊ TH AY ĐỔI MBA12C  Phong cách dân chủ. Đây là một phong cách hiệu quả để sử dụng khi đội biết về tình hình hơn là các nhà lãnh đạo. Họ sẽ có thể đưa ra ý tưởng và tạo ra kế hoạch với các nhà lãnh đạo điều hành như người trợ giúp. Tuy nhiên nó không phải là hữ u ích cho các thành viên thiếu kinh nghiệm vì họ sẽ đi vòng quanh trong vòng tròn và thiếu thực hành. Phong cách n ày mang nghĩa: “Bạn nghĩ gì?”. Nó tạo ra sự đồng lòng, nhất trí tuyệt đối qua quá trình tham gia đóng góp ý kiến của nhiều người. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là tinh thần lãnh đạo đồng đội và giao tiếp trong công sở. Phong ...