Tổ chức R&D như thế nào khi doanh nghiệp chuyển đổi sang mô hình hoạt động theo chiều ngang?

Thế giới doanh nghiệp hôm nay đang chứng kiến xu hướng chuyển đổi từ mô hình hoạt động sản xuất được phân bổ theo chiều dọc sang mô hình chiều ngang. Nếu như trước đây, các nhà sản xuất ô-tô, máy tính v.v... thường đảm đương toàn bộ các khâu từ A đến Z, từ nguyên vật liệu đến thành phẩm, thì nay, họ đang có xu hướng đi chuyên về một khâu trong chuỗi các hoạt động như chuyên cung cấp nguyên vật liệu, chuyên sản xuất các linh kiện/chi tiết/phụ tùng v.v... ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tổ chức R&D như thế nào khi doanh nghiệp chuyển đổi sang mô hình hoạt động theo chiều ngang? Tổ chức R&D như thế nào khi doanh nghiệp chuyển đổi sang mô hình hoạt động theo chiều ngang? Thế giới doanh nghiệp hôm nay đang chứng kiến xu hướng chuyển đổi từ môhình hoạt động sản xuất được phân bổ theo chiều dọc sang mô hình chiều ngang. Nếunhư trước đây, các nhà sản xuất ô-tô, máy tính v.v... thường đảm đương toàn bộ cáckhâu từ A đến Z, từ nguyên vật liệu đến thành phẩm, thì nay, họ đang có xu hướng đichuyên về một khâu trong chuỗi các hoạt động như chuyên cung cấp nguyên vật liệu,chuyên sản xuất các linh kiện/chi tiết/phụ tùng v.v... Và với tình hình hoạt động theo chiều ngang đang nhanh chóng trở thành mộttiêu chuẩn thì những tổ chức nào chậm trễ sẽ rất có thể phải đương đầu với nhữngthách thức và ít giành được cơ hội từ việc liên kết lại theo chiều ngang của ngành côngnghiệp. Đương nhiên, để thành công được trong môi trường kinh doanh theo chiềungang như vậy, các bộ phận R&D cũng sẽ phải thay đổi phương thức hoạt động. Bởivậy, điều quan trọng là phải bắt đầu ngay từ bây giờ, theo những hướng như sau: a) Chỉ thực hiện những đổi mới phục vụ cho mục đích kinh doanh củacông ty Để đem lại giá trị nhiều nhất cho công ty, bộ phận R&D cần có các quyết địnhđầu tư nguồn lực phục vụ đắc lực cho mục đích của công ty hoặc của đơn vị kinhdoanh. Ví dụ, với mục đích là làm cho việc sản xuất và cung cấp các máy tính trở nênhiệu quả hơn, Dell chi phí chủ yếu cho các hoạt động R&D các quy trình sản xuất. Đểnhắc nhở mọi người về những hướng ưu tiên này, trên tường, hãng đã treo những tấmbằng sáng chế được lồng trong khung kính, hầu hết là về các quy trình sản xuất. Cònbộ phận R&D của Nokia thì cam kết sẽ liên tục đưa ra những đổi mới mang tính cáchmạng đối với điện thoại di động, mà đó là lý do chính xác để Nokia tăng đầu tư choR&D lên tới 16% vào năm kinh tế suy sút 2002, trong khi các hãng khác đều cắt giảmchi phí R&D. Một ví dụ khác, IBM Engineering and Technology Services đã giúp Medtronic,một công ty hàng đầu về thiết bị y tế, thiết kế một chương trình CareLink, một công cụgiúp các bác sĩ xem xét dữ liệu về các thiết bị cấy ghép tim ở thời gian thực. Việc kếthợp các công nghệ tiên tiến này tạo khả năng cho việc chăm sóc sức khoẻ có chấtlượng hơn và rẻ hơn, một mục đích hàng đầu của Medtronic. Việc lựa chọn trọng tâm kinh doanh ảnh hưởng tới tất cả các bộ phận của quátrình đổi mới: nơi bắt nguồn của cảm hứng sáng tạo, loại hình đối tác hợp tác cần thiết,tiêu chuẩn trao đổi thiết kế, thậm chí cả cách bố trí của Nhóm phát triển. Vì mô hìnhkinh doanh của công ty trở nên có tiêu điểm hơn nên các bộ phận R&D phải đánh giálại các quy trình hiện tại và áp dụng các bước cần thiết để tái liên kết với đường hướngcủa công ty. b) Tạo lập các mạng lưới hợp tác mạnh, có tinh thần trách nhiệm Hoạt động ở trong một mạng lưới hợp tác theo chiều ngang không đơn giản nhưviệc lựa chọn những đối tác thích hợp. Việc để mạng lưới vận hành chức năng mộtcách thống nhất nhìn chung rất phức tạp. Các chiến lược hợp tác R&D theo chiềungang cần phải nhằm vào một số các thách thức, cả bên trong lẫn bên ngoài. Hãy lấyhãng Boeing làm ví dụ. Chế tạo máy bay 777 là một dự án hợp tác quy mô lớn. Cùngvới 238 nhóm chức năng đan xen, chịu trách nhiệm đối với những phần việc thiết kếkhác nhau, Boeing còn thu hút các khách hàng, các nhân viên vận hành, thậm chí cảcác kỹ sư đường băng tham gia vào mạng lưới hợp tác thiết kế. Nhờ các công cụ hợptác thông qua các phương tiện điện tử, chẳng hạn như hệ thống thiết kế số hoá (DigitalDesign System), Nhóm dự án đã giảm được 50% sai sót và giảm 50% khối lượng côngviệc phải làm lại. Việc thiết kế được số hoá toàn bộ đã cho phép Boeing kết nối đượccác chi tiết và hệ thống đạt tới mức gần như hoàn hảo, chỉ sai lệch 0,023 inch so vớisai lệch thông thường là 0,5 inch. c) Tạo khả năng thiết kế cả ở quy mô toàn cầu lẫn đa quốc gia Khi hiếm có cơ hội tiến hành một dự án nghiên cứu hoặc thiết kế ở quy mô toàncầu, thì các công cụ hợp tác điện tử (Electronic Collaboration Tools) tinh xảo sẽ chophép đem chia sẻ công việc được hoàn thành ở một nơi với các nhóm ở những nơikhác, nhờ vậy có thể nắm bắt và kết hợp được các yêu cầu ở khắp toàn cầu xuyên suốttrong ngày. Sự “toàn cầu hoá” ban đầu này trong chu trình nghiên cứu và thiết kế giúpgiảm được tổng thời gian (và phí tổn) cho sáng kiến R&D. Tuy nhiên, thông thường một sản phẩm đưa ra cho toàn cầu không thể phù hợpvới thị trường ở khắp nơi. Cách tiếp cận truyền thống trong việc khắc phục những sựkhác biệt ở từng nơi riêng rẽ là cứ hoàn tất bản thiết kế cho một thị trường, rồi sau đómới tiến hành “nội địa hoá” nó cho từng nơi cụ thể. Tiếc rằng, cách tiếp cận nàythường là không thành công hoặc rất tốn kém. Để phục vụ cho các thị trường đa dạngở các nơi, vấn đề “nội địa hoá” không thể để sau m ...