Tư duy chiến lược phải thấm đến mỗi nhân viên

Chúng tôi đặc biết chú ý tới hai trong số những chủ đề chính của sự phát triển tư duy chiến lược từ những năm 1960 đến giờ.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tư duy chiến lược phải thấm đến mỗi nhân viên Tư duy chiến lược phải thấm đếntừng nhân viênWalter Kiechel, tác giả cuốn The Lords of Strategy (Làm chủchiến lược), trong đó mô tả sự nổi lên của những công ty tưvấn chiến lược lớn - BCG, McKinsey và Bain - bàn về chủ đềnày cùng tạp chí Harvard Business Review. Kiechel, cựuBiên tập viên của tạp chí Fortune và là Giám đốc Biên tậpcủa Harvard Business Publishing trong giai đoạn 1998-2002.HBR: Chúng tôi đặc biết chú ý tới hai trong số những chủ đềchính của sự phát triển tư duy chiến lược từ những năm 1960đến giờ. Thứ nhất , sự nổi lên của những mô hình mang theokhái niệm Greater Taylorism hay còn gọi là những phân tích sắcbén tập trung vào chi phí và hiệu quả. Thứ hai, về việc giúp đỡnhân viên học hỏi, sáng tạo và thay đổi. Tại sao những ý tưởngliên quan đến điều thứ nhất lại được hiểu tốt hơn?Kiechel: Theo tôi, nguồn gốc của vấn đề là đo lường chi phí và thịphần thì dễ dàng hơn là đo lường những yếu tố thuộc về conngười diễn ra trong các tổ chức. Nhưng mọi việc phức tạp hơnthế nhiều. Những người nhấn mạnh vào khía cạnh con ngườidường như không quan tâm đến việc phát triển một mô hình giảithích chung nhưng những người quan tâm đến việc phát triểnmột ý tưởng chiến lược lại rất muốn điều đó.Michael Porter không xa rời đường kinh nghiệm hay ma trận thịphần tăng trưởng, ông bình luận về chúng nhưng ông cũng xâydựng và cải thiện chúng. Tôi không thể tìm thấy bất cứ bằngchứng nào cho thấy những người thúc đẩy mô hình tập trung vàocon người lại từng giải quyết mọi việc dựa trên nền tảng ý tưởng.Ông Walter Kiechel. Ảnh: harvard.edGiáo sư trường Stanford Jeff Pfeffer nói nếu bạn đưa ra câu hỏiđể thảo luận cho 105 người một cách khoa học tổ chức, bạn sẽcó được 146 câu trả lời khác nhau cho câu hỏi: Điều gì là quantrọng nhất cần phải tập trung vào? Trong số đó 106 câu trả lời làkhông trùng lặp nhau.- Tôi băn khoăn không biết liệu có cần một lối tư duy khác choviệc phân tích hơn là cho việc tái sáng tạo và tăng trưởng haykhông?Hoặc một phần khác của tư duy. Các nhà khoa học thần kinhnhận thấy rằng những tư duy gắn liền với sáng tạo diễn ra ở mộtkhu vực của não và những tư duy về phân tích diễn ra ở khu vựckhác.- Trong suốt cuốn sách, các nhà tư vấn chiến lược giỏi trong việcgiúp các công ty tạo dựng chiến lược hơn là thực hiện chúng.Điều này có vẻ đặc biệt quan trọng vào lúc này khi mà các côngty đang phải đối mặt với sự phục hồi chậm chạp và lâu dài đòi hỏinhững kỹ năng thực hiện. Vậy đâu mới là những thách thức khónhằn nhất?Thách thức lớn đầu tiên là việc phản ứng nhanh chóng đối vớinhững thay đổi trong môi trường. Điều này đòi hỏi sự truyền dẫnkhả năng tư duy chiến lược từ những người đứng đầu tổ chứcđến mọi cấp bậc, đặc biệt là khu vực thường xuyên làm việc trựctiếp với khách hàng.Một thách thức khác là phải chỉ ra làm thế nào để liên kết nhân tàivà chiến lược trong việc thực hiện. Hiện giờ có rất nhiều công tynói rằng họ không muốn thuê nhân viên dài hạn. Thực ra thì điềuđó cũng tốt thôi nhưng làm thế nào bạn chắc chắn rằng nhữngngười đang làm việc với bạn trong một thời gian ngắn lại hiểu rõđược chiến lược đó để có thể đưa ra những quyết định có tráchnhiệm. Những nhân viên làm việc theo dự án có hiểu rõ đượcnhững vấn đề như chi phí của công ty, đối thủ cạnh tranh vàkhách hàng đủ rõ để đưa ra những quyết định phù hợp với chiếnlược hay không? Đây thực sự là một thách thức khó khăn.Các công ty tư nhân dường như rất thành thạo trong việc bổnhiệm hoặc luân chuyển những nhà quản lý khi cần. Có thể điềuđó là do họ hoàn toàn hiểu rõ về chiến lược của họ. Trong nhữngdoanh nghiệp lớn, điều này hiếm khi xảy ra.- Những công ty lớn đã tiêu rất nhiều tiền, phần lớn khoản tiềnnày là chi trả cho các công ty tư vấn lớn, cho nỗ lực đổi mới tốthơn nhưng lại không mấy thành công. Liệu những công ty tư vấnđổi mới nhỏ như IDEO có hiệu quả hơn không?IDEO đã rất xuất sắc trong việc giúp các công ty nghĩ đến việcthiết kế và đổi mới. Họ là một phần trong sự vận động lớn hơncủa hoạt động tư vấn chuyên nghiệp. Hiện nay, mọi người đềuchuyên môn về một điều gì đó. Những công ty lớn nhưMcKinseys và BCGs chuyên môn vào những hoạt động côngnghiệp của họ và xung quanh những khái niệm quản lý nhất định.Quay trở lại những năm 1960 và 1970, họ đã rất tự hào trong việclà một chuyên gia tổng hợp. Tuy nhiên điều đó không còn đúngnữa.- Những công ty chiến lược lớn đã giải quyết rất nhiều vấn đề màkhách hàng của họ phải đổi mặt: Họ thực sự là những công tytoàn cầu, họ phải cạnh tranh trên cơ sở nguồn vốn trí tuệ, họquản lý các nhân tài một cách xuất sắc, và họ dân chú hóa mộtcách hiệu quả. Nhưng tôi không nghĩ rằng họ đã cố gắng tạo ramột công việc kinh doanh xung quanh việc chia sẻ những tàinăng đó với khách hàng. Tại sao lại thế?Những công ty tư vấn lớn luôn giữ thái độ nước đôi ...