Vấn đề mobbing

Vấn đề "mobbing"Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên thế giới. Ví dụ tại Ba Lan có đến 25% người lao động là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con số là này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần đầu tiên cách đây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu nhân viên, nghĩa là cứ 8 nhân viên lại có 1 người, phải chịu sức ép của mobbing. Theo đánh giá của các chuyên...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Vấn đề "mobbing" Vấn đề mobbing Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên thế giới.Ví dụ tại Ba Lan có đến 25% người lao động là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con sốlà này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần đầu tiên cáchđây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu nhân viên, nghĩa làcứ 8 nhân viên lại có 1 người, phải chịu sức ép của mobbing. Theo đánh giá của cácchuyên gia trong lĩnh vực nhân sự, hiện tượng này đang làm nước Anh phải tiêu tốnmỗi năm 30 triệu EUR. Mobbing là gì? Mobbing là danh từ chung để chỉ những áp lực tâm lý từ đa số nhân viên dànhcho một cá nhân nào đó trong doanh nghiệp. Áp lực này có thể biểu lộ dưới nhiều hìnhthức khác nhau như tẩy chay, không hợp tác, nói xấu, làm tổn hại thanh danh, gạt bỏ ýkiến hay đề nghị do cá nhân đó đưa ra, cung cấp thông tin sai lệch, cố tình tạo ranhững tình huống căng thẳng, đe dọa, hạ nhục…Danh sách này còn có thể kéo dài vàcó lẽ trong đó sẽ bao gồm cả các phương thức tác động lên con người một cách khôngchính đáng và hợp pháp. Có một thực tế đáng buồn là sức ép tâm lý thiếu lành mạnh đó lại thường xuyênđược áp dụng ở nhiều công ty khác nhau. Người lao động không còn lạ gì với chuyệncác nhân viên cũ, nhiều kinh nghiệm hơn từ chối giải thích nhiệm vụ hay công việccho nhân viên mới với lý do quá bận rộn. Sau đó, nếu nhân viên mới không làm trònnhiệm vụ được giao phó, anh ta sẽ bị chế nhạo, hoặc bị kiểm điểm nghiêm khắc, chưakể anh ta sẽ được nghe những lời nói bóng gió xa xôi: “Nếu chỉ làm được thế này thìđừng mong có thể tồn tại lâu ở công ty”. Mục đích sau cùng của tất cả những điều đóthường là sự ra đi của nhân viên, thậm chí nếu tình trạng này quá nặng nề thì khôngchỉ có một nhân viên mới phải xin nghỉ việc. Những kiểu áp lực nơi công sở Đâu là nguyên nhân khiến nhân viên đối xử với chính đồng nghiệp của mìnhtheo những cách không thân thiện như vậy? “Áp lực theo chiều ngang” – tạm gọi như thế đối với những mâu thuẫn xảy ragiữa các nhân viên có cùng thứ bậc – thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượngsẽ là một người trong tập thể đó. Thông thường, người được chọn là những nhân viênmới. Trong những tổ chức có cơ cấu bảo thủ và khép kín, nhân viên cũ hay có cái nhìndè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn địnhnơi đây. Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệt tìnhlao vào công việc, nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp.Ở một vài công ty khác, nhân viên lại lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sựsiêng năng của nhân viên mới này, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm.Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ“không còn đất sống”. “Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên quan trực tiếp đến cácnhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bênkia là người thừa hành. Các tình huống ở đây có thể rất khác nhau: lãnh đạo đánh giákhông công bằng và khách quan về năng lực của nhân viên, cấp trên coi tài năng củacấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp trên lạitrở thành nạn nhân của sức ép từ người phó háo danh và đầy tham vọng. Ở đây, mọi thủ đoạn đều được áp dụng và không có một “luật chơi” nhất địnhnào: mưu mô, các trò xảo trá, đưa thông tin bôi nhọ lên lãnh đạo, gây sức ép…Nhânviên có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắnvà đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó. Áp lực tâm lýcó thể kín đáo hay công khai, mang tính chất đơn lẻ, cá nhân hay đội nhóm… Ai là người có lỗi? Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không thíchhợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự haymột cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột.Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố ý lờ điđể chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thànhnhững dạng xung đột như đã mô tả ở trên. Dù được biểu lộ dưới dạng nào thì tất cả các tình huống mâu thuẫn đều cónhững tiền đề chung nhất. Thông thường, đó là mối lo sợ đặc trưng ở các công ty có áplực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác thiết kế hay sáng tạo, hoặc ởnhững tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý. Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làmviệc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoànthành không thực tế, thì trong nhân viên sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng,mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xảvan”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên ...