Văn hóa đổi mới của P&G (Phần 1)

Tham khảo tài liệu văn hóa đổi mới của p&g (phần 1), kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Văn hóa đổi mới của P&G (Phần 1) Văn hóa đổi mới của P&G (Phần 1) Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc đầutư vào con người như thế nào. Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốt lõi về mô hìnhkinh doanh của một công ty. Đây không chỉ là phát minh về những sản phẩm hay dịchvụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thành những sản phẩmmới nhằm thay đổi bối cảnh thực sự của doanh nghiệp. Nhờ sự đổi mới đem lại nhữngcuộc mua sắm như cũ mà thị trường được định hình lại qua những sản phẩm đó khiếncông ty có thể bắt đầu một thị trường hoàn toàn mới (và có lợi nhuận) khiến nhữngngười khác phải thích ứng theo. Một số nhà đổi mới theo đuổi thay đổi mục tiêu đanghoạt động ngày nay gồm những doanh nghiệp tên tuổi như Procter & Gamble, Nokia,Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont và General Electric. Bất kỳkhi nhìn thấy hàng loạt đổi mới đáng chú ý ổn định của một công ty ở đâu, bạn có thểchắc chắn rằng đấy là một nhà đổi mới đang thay đổi mục tiêu theo những kiểu liênkết với xã hội, văn hóa và hỗ trợ hành vi khác nhau mà có đủ khả năng cho phép côngty nắm giữ được vai trò đó. Hãy xem xét trường hợp công ty Procter & Gamble. Từ khi A.G. Lafley trởthành giám đốc điều hành vào năm 2000, các nhà lãnh đạo của P&G đã làm việc hếtmình để tạo ra được sự đổi mới và trở thành phần không thể thiếu của hoạt độngthường ngày, đồng thời thiết lập được văn hóa đổi mới. Lafley và đội ngũ của ôngngoài việc bảo toàn bộ phận then chốt về khả năng nghiên cứu phát triển của P & G –nơi những nhà công nghệ tầm cỡ thế giới làm chủ các công nghệ quan trọng phản ánhđược những công việc chăm sóc cá nhân và gia đình – mà còn mang đến nhiều nhâncông cho P & G hơn để tham gia vào thị trường đổi mới này. Họ cùng theo đuổi để tạora một hệ thống xã hội doanh nghiệp mở rộng nhằm khai thác được kỹ năng và sự thấuhiểu về con người cho toàn bộ nhân viên công ty cũng như đưa ra được một mục tiêuchung: người tiêu dùng. Vì vậy, chiến lược tăng trưởng ổn định toàn hệ thống khôngdễ gì đạt được nếu không có loại hình văn hóa đổi mới này. A.G. Lafley và Ram Charan, đồng tác giả cuốn The Game-Changer: How YouCan Drive Revenue và Profit Growth with Innovation (Crown Business, 2008) giảithích cách để tạo ra sự đổi mới thay đổi mục tiêu nhằm định hướng sự tăng trưởng dựatrên cơ sở hoạt động ổn định, vững chắc. Những yếu tố quan trọng mà các tác giả đềcập trong cuốn sách bao gồm việc giữ được sự tập trung sắc bén vào khách hàng;thành lập quá trình đổi mới có nguyên tắc, có thể lặp đi lặp lại và phát triển; tạo ra cơchế tài chính có tổ chức nhằm hỗ trợ sự đổi mới; đồng thời chứng tỏ kiểu mẫu lãnhđạo cần thiết có thể làm tăng lợi nhuận ở mức dẫn đầu cũng như cắt giảm chi phí đếnmức thấp nhất. Một quan điểm về việc xây dựng văn hóa đổi mới đáng được chú ý hơn mà cáctác giả có thể đưa ra trong The Game-Changer chính là: việc đề ra một hệ thống xã hộisẽ làm nảy sinh các ý tưởng mới cũng như đủ khả năng thực hiện những quyết địnhquan trọng. Trong bài viết này, A.G. Lafley giải thích những yếu tố con người đã tạonên sự đổi mới ở Procter & Gamble – điều có thể được xem như là “chương thiếu” đốivới The Game-Changer, một phần quan trọng nhưng không phải lúc nào cũng rõ ràng,ngay cả đối với các chuyên gia, bởi chính xác nó quá cơ bản. Năm 2000, khi Ramley trở thành giám đốc điều hành, Procter & Gamble đã chora những nhãn hiệu và sản phẩm mới với tỉ lệ thành công thương mại 15 đến 20 phầntrăm. Nói cách khác, cứ sáu sản phẩm mới được giới thiệu thì sẽ có một sản phẩm đemlại lợi nhuận. Trong một thời gian, điều này từng là tỷ lệ phổ biến đối với ngành sảnphẩm đóng gói hàng tiêu dùng. Hiện nay, tỷ lệ thành công của công ty đạt mức 50, 60 phần trăm với sự đónggóp của khoảng nửa số sản phẩm mới. Đó là tỉ lệ thành công cao mà công ty mongmuốn. Và nếu muốn đạt được tỉ lệ cao hơn thì công ty sẽ phải suy xét và thực hiện hếtsức cẩn thận, đảm bảo nhờ việc tập trung vào những đổi mới mà không phải thay đổinhiều về mục tiêu tiềm năng. Quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nòng cốt trong toàn công tytừng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện của P&G. Kể từ đầu thập niên này,trung bình, P&G thực hiện được 6% tăng trưởng doanh thu có hệ thống, hầu hết đềudo sự đổi mới mang lại. Qua cùng thời điểm, công ty đã giảm bớt đầu tư vào R&D nhưtỷ lệ phần trăm doanh thu; khoảng 4,5% vào cuối những năm 1990 và chỉ còn 2,8%trong năm 2007. Và cũng trong năm 2007, công ty đã đầu tư 2,1 tỉ đô-la vào đổi mớivà thu về 76,5 tỉ đô-la doanh thu. Ngày nay, công ty đang ngày thu được nhiều hơn giátrị từ mỗi đồng đô-la được đầu tư vào đổi mới. Việc tập trung vào đổi mới cũng ảnh hưởng trực tiếp đến danh mục vốn đầu tưcác hoạt động kinh doanh. The Game-Changer miêu tả cách thức mà P&G bán hạ giáhầu hết các mặt hàng về thực phẩm và đồ uống của mình, vì vậy, công ty có thể tậptrung vào những sản phẩm được định hướng bởi những kiểu đổi mới được cho là tốtnhất. Ngay khi chuyển hướng theo một tổ hợp hoạt động kinh doanh thu hẹp hơn nhưvậy, P&G đã có thể dễ dàng dành nguồn lực và sự quan tâm cần thiết nhiều hơn để xâydựng văn hóa đổi mới trên quy mô lớn. Công ty cũng tập trung vào việc tạo nên thực tiễn về sự đổi mới mở bằng cách:sử dụng tối đa những kỹ năng và quyền lợi của mọi người trong toàn công ty cũng nhưtìm kiếm các đối tác bên ngoài. Điều này rất quan trọng đối với P&G vì vài lý do sau. Thứ nhất, P&G cần mở rộng khả năng của mình. Từng hoạt động kinh doanhcủa công ty sẵn sàng thực hiện một số hình thức cải tiến đổi mới, song không phải tấtcả đều cải tiến ở cùng một tốc độ. Là giám đốc điều hành, Ramley có thể lãnh đạo vàtạo động lực thúc đẩy cho toàn công ty, nhưng không thể áp đặt ý kiến của riêng mìnhlên các l ...