Văn hóa đổi mới của P&G (Tiếp theo và hết)

Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc đầu tư vào con người như thế nào. Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốt lõi về mô hình kinh doanh của một công ty. Đây không chỉ là phát minh về những sản phẩm hay dịch vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thành những sản phẩm mới nhằm thay đổi bối cảnh thực sự của doanh nghiệp. Nhờ sự đổi mới đem lại những cuộc mua sắm như cũ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Văn hóa đổi mới của P&G (Tiếp theo và hết) Văn hóa đổi mới của P&G (Tiếp theo và hết) Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc đầu tư vào con người như thế nào. Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốt lõi về mô hình kinh doanh của một công ty. Đây không chỉ là phát minh về những sản phẩm hay dịch vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thành những sản phẩm mới nhằm thay đổi bối cảnh thực sự của doanh nghiệp. Nhờ sự đổi mới đem lại những cuộc mua sắm như cũ mà thị trường được định hình lại qua những sản phẩm đó khiến công ty có thể bắt đầu một thị trường hoàn toàn mới (và có lợi nhuận) khiến những người khác phải thích ứng theo. Một số nhà đổi mới theo đuổi thay đổi mục tiêu đang hoạt động ngày nay gồm những doanh nghiệp tên tuổi như Procter & Gamble, Nokia, Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont và General Electric. Bất kỳ khi nhìn thấy hàng loạt đổi mới đáng chú ý ổn định của một công ty ở đâu, bạn có thể chắc chắn rằng đấy là một nhà đổi mới đang thay đổi mục tiêu theo những kiểu liên kết với xã hội, văn hóa và hỗ trợ hành vi khác nhau mà có đủ khả năng cho phép công ty nắm giữ được vai trò đó. Kết hợp đổi mới P&G đang đổi mới liên tục theo cách của mình bằng việc luôn chọn lọc sản phẩm giới thiệu – từ ý tưởng đến nguyên mẫu, phát triển, chất lượng và trở thành hàng hóa. Việc áp dụng cách thực hiện tuần tự này trên quy mô lớn và làm cho nó có thể lặp lại, không có nghĩa là chưa suy xét cẩn thận. Thực ra, trong suốt quá trình, những ý kiến đóng góp thẳng thắn vẫn được công nhận. Đó là lý do tại sao P&G cần những nhà lãnh đạo năng động và một văn hóa đổi mới lớn mạnh. Tính biến đổi là cốt lõi tại một công ty có quy mô như Procter & Gamble. Và điều đó chẳng có giá trị nhiều với P&G nếu công ty không thể thay đổi được các quy trình sản xuất của mình. Trên thực tế, tính biến đổi thường là sự đánh giá chính xác nhất cho sự tồn tại của P&G như một công ty đa ngành, đa quốc gia. Vì vậy, những thực hiện đổi mới của P&G được đưa ra cho việc học hỏi có cân nhắc thông qua tất cả các chức năng, loại sản phẩm và vị trí địa lý. Một khi hiểu được quy trình cụ thể, mọi người có thể lặp lại và đào tạo được những người khác. Và như thế, điều đó sẽ sớm trở thành phần không thể thiếu trong việc đưa ra quyết định chính thức Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thành CEO, công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đều thực hiện sự đổi mới. Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới này với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viên trong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này. Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằng cách làm cho chu trình ngắn hơn, phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh. Trong việc thúc đẩy phương pháp này và xây dựng hệ thống xã hội hỗ trợ nó, ban lãnh đạo P&G đã phải rất kỷ luật. Chẳng hạn như giờ đây, P&G đang chuẩn bị cho nhiều ý tưởng mới hơn nữa. Nhóm phát triển kinh doanh bên ngoài của công ty rất nhỏ; do đó, tất cả những gì phải làm là gặp gỡ các cá nhân, nhóm, phòng nghiên cứu và phòng thí nghiệm tiềm năng khác, kể cả những đối thủ của P&G (như đã đề cập trong The Game-Changer) trong một số trường hợp. Vì bất cứ điều nào trong những điều này đều có thể đề xuất cho những công nghệ mới, nguyên mẫu sản phẩm mới hay những phương pháp mới nhằm liên kết được công ty với cơ sở người tiêu dùng của mình. Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởng bên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý tưởng đó. P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó. P&G duy trì các hệ thống việc làm mở rộng ở nhiều nơi trên thế giới. Văn phòng của các nhà điều hành thường không lắp cửa ra vào. Các nhà lãnh đạo không có bất kỳ nhân viên an ninh bảo vệ nào. Tất cả văn phòng trên tầng điều hành tại Procter & Gamble đều mở cửa; phòng hội nghị là một phòng tròn rộng và thông thoáng – điều được xem như biểu tượng nhỏ của phương pháp mới. Công ty cũng nhận thấy các dấu hiệu mà quy trình xã hội mới này đang lan truyền ra trên toàn thế giới. Yếu tố nhân tài P&G thường tuyển người có tư chất, thông minh, tài năng và có khả năng lãnh đạo. Bên cạnh đó, công ty cũng tìm những người nhanh nhẹn và linh hoạt bởi tin tưởng rằng những kỹ năng “mềm mỏng” của trí tuệ cảm xúc – các kỹ năng xã hội cơ bản như tự nhận thức, tự hoàn thiện và thông cảm – cần được bổ sung ngoài những kỹ năng IQ truyền thống. Có lẽ “mềm mỏng” không phải là những từ ngữ phù hợp bởi những kỹ năng này hoàn toàn khó nắm vững như một số kỹ năng phân tích mềm mỏng khác. Mọi người chỉ học được nhữ ...