Vươn lên trong cuộc chiến thương hiệu

Trong khuôn khổ chương trình trưng bày, giới thiệu logo của các doanh nghiệp được người tiêu dùng bình chọn Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2005 khai mạc ngày 13-5 vừa qua, Saigon Times Club đã tổ chức tọa đàm về chủ đề “Định vị và phát triển thương hiệu công ty trong bối cảnh cạnh tranh thương mại ở Việt Nam” với sự tham dự của gần 100 doanh nghiệp…
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Vươn lên trong cuộc chiến thương hiệu Vươn lên trong cuộc chiến thương hiệuTrong khuôn khổ chương trình trưng bày, giới thiệu logo của các doanh nghiệp được người tiêudùng bình chọn Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2005 khai mạc ngày 13-5 vừa qua, SaigonTimes Club đã tổ chức tọa đàm về chủ đề “Định vị và phát triển thương hiệu công ty trong bốicảnh cạnh tranh thương mại ở Việt Nam” với sự tham dự của gần 100 doanh nghiệp…“Cạnh tranh thương hiệu thực sự là một cuộc chiến tranh giữa các thương hiệu. Cuộc chiến đócàng khốc liệt khi các thương hiệu mạnh của các công ty đa quốc gia không ngừng bành trướngđến mọi nơi trên thế giới. Khi tham gia cuộc chơi toàn cầu hóa, chúng ta đã ở trong cuộc chiếnđó”, ông Nguyễn Trần Quang, chuyên gia tư vấn về thương hiệu, mở đầu cuộc tọa đàm.Trong bối cảnh như vậy, vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp trong nước là làm thế nào tìm raphương sách đối phó hiệu quả để có thể đứng vững và phát triển?Tìm cho ra thế mạnh, sự khác biệtThực tế vốn đa dạng, phức tạp nên câu trả lời cũng không đơn giản, đồng nhất. Tuy nhiên, quakinh nghiệm cụ thể của một số doanh nghiệp được nêu tại cuộc tọa đàm như Tribeco, TrungNguyên, Vilube cũng cho thấy phần nào nỗ lực của các doanh nghiệp trong nước trong việc xâydựng thương hiệu, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.Điều đáng ghi nhận trước tiên là việc chấp nhận thử thách, sẵn sàng đối phó với các đối thủmạnh. Vấn đề là cần nghiên cứu để biết người biết ta, đánh giá đúng thực lực của đối thủ cạnhtranh đồng thời tìm ra thế mạnh hoặc điểm khác biệt tạo nên ưu thế cho mình. Trung Nguyên khibước vào lĩnh vực cà phê gói hòa tan (3 trong 1) với sản phẩm G7 đã chọn phương cách đối mặttrực diện với các thương hiệu mạnh đã có trong nước. Sự chọn lựa này có cơ sở của nó, khiTrung Nguyên phân tích được điểm yếu của đối thủ là phân tán nguồn lực cho nhiều mặt hàngvà tỏ ra chủ quan, xem nhẹ đối thủ. Sau thời gian chuẩn bị, Trung Nguyên tung ra G7 trong mộtchiến dịch quảng bá, “uống thử” rầm rộ và cùng lúc xuất hiện rộng rãi trên các tỉnh trọng điểm.G7 thâm nhập nhanh thị trường và sau đó từng bước củng cố thị phần. Một yếu tố quan trọngđược Trung Nguyên tập trung khai thác, theo ông Ngô Văn Bình, Giám đốc Kinh doanh Công tyTrung Nguyên, đó là yếu tố tinh thần qua việc vận động, thuyết phục khách hàng, các nhà phânphối ủng hộ hàng Việt chất lượng tốt; khơi gợi tình cảm đối với doanh nghiệp trong nước đangnỗ lực xây dựng thương hiệu nông sản Việt Nam.Đối với Vilube, nỗ lực tạo ra sự khác biệt, mang lại tiện dụng cho khách hàng là một cách đểcạnh tranh với các thương hiệu mạnh. Năm 1994, Vilube tung ra sản phẩm dầu nhớt động cơđóng phuy 200 lít và can 20 lít, tuy nhiên lúc ấy vẫn chưa có được thị trường. Bước đột phá quantrọng là khi Vilube nghiên cứu và tung ra loại can nhựa 20 lít có kiểu dáng đẹp. So với loại cankim loại mà các tập đoàn dầu nhớt dùng lúc đó, loại can nhựa tiện dụng hơn nhiều: không bị mópméo khi di chuyển, không bị gỉ sét vì nước biển, dễ bảo quản và có thể dùng làm phao, hoặc rửasạch để chứa nước. Các nhà phân phối và khách hàng thấy lạ, chú ý, mua dùng thử và sau đórất khoái loại can nhựa này. Các hãng khác thấy vậy cũng làm theo khiến Vilube phải mấy lầnthay đổi kiểu dáng.Tuy nhiên, như ông Huỳnh Văn Hòa, Tổng giám đốc Công ty Vilube, nhìn nhận: quan trọng nhấtvẫn là tạo dựng được hệ thống phân phối mạnh và có hiệu quả. “Công ty như thân cây, hệ thốngphân phối như bộ rễ; rễ không sâu thì cây dễ ngã”.Cũng vậy, với Trung Nguyên, khi tung ra sản phẩm G7, công ty đã quyết định xây dựng một hệthống phân phối riêng, rất chuyên nghiệp mà không dựa vào hệ thống các quán cà phê, cửahàng vốn có vì hệ thống này không chuyên về phân phối, phần đông lại ít vốn. Sau khi đã tỏarộng khắp nước, Trung Nguyên củng cố lại hệ thống phân phối, chọn lọc xây dựng “Gia đình G7”với khoảng 5.000 cơ sở phân phối, đại lý trên cả nước. Lúc này, để mở rộng thị trường hơn nữavà cũng để đối phó với những đợt “phản công” của các đối thủ mạnh, Trung Nguyên mới sửdụng thêm hệ thống cũ.Đối với Tribeco, một doanh nghiệp hiện có đến 59 sản phẩm thuộc ngành nước giải khát, vấn đềxây dựng và phát triển thương hiệu gắn chặt với việc định vị sản phẩm. Tổng giám đốc Tribeco,ông Phan Minh Có, so sánh việc này với cách mà các câu lạc bộ bóng đá tính toán dự giải trongnước và quốc tế. Tùy điều kiện, thực lực của đội bóng và tính chất của từng giải mà một câu lạcbộ đặt ra mục tiêu phải đoạt cúp, hay chỉ đứng nhì, ba, thậm chí chỉ trụ hạng. Với Tribeco hiệnnay, sản phẩm sữa đậu nành là mặt hàng chiến lược dẫn đầu trên thị trường (chiếm hơn 72%),do vậy được tập trung đầu tư, củng cố và mở rộng thị phần. Những mặt hàng khác như nước tráicây, sữa... được định vị ở mức thích hợp, có định hướng phát triển riêng. Nói chung, chiến lượcphát triển thương hiệu của Tribeco là đa dạng hóa sản phẩm; xây dựng nhãn hiệu dẫn đầu, giatăng sự trung thành đối với sản phẩm; xây d ...